Si hacemos la pregunta de cu\u00e1l ha sido la invenci\u00f3n de los \u00faltimos 100 a\u00f1os que m\u00e1s ha impactado en nuestras vidas y que har\u00eda irreconocible nuestro mundo tal como lo conocemos hoy, podr\u00edamos en la lista el motor de combusti\u00f3n, los semiconductores o los productos farmac\u00e9uticos.
\nProbablemente tambi\u00e9n el tel\u00e9fono, internet o la televisi\u00f3n o los motores el\u00e9ctricos y la invenci\u00f3n de materiales como el pl\u00e1stico.
\nNo dice Gary Hamel que, a pesar de lo importante de todas estas nuevas herramientas y tecnolog\u00edas, bajo su punto de vista la invenci\u00f3n m\u00e1s importante del \u00faltimo siglo ha sido el desarrollo de la ciencia de la gesti\u00f3n empresarial.
\nEsta ciencia tiene como objeto movilizar y organizar herramientas, m\u00e9todos y personas con fines productivos que ayuden a transformar las sociedades.
\nA pesar de los progresos en el desarrollo de esta nueva ciencia de gesti\u00f3n empresarial, nos encontramos en un punto en el que debemos reinventar la forma en la que lideramos, planificamos, contratamos y motivamos a las personas dentro de las organizaciones. Los desaf\u00edos a los que tienen que enfrentarse las empresas no tienen precedentes.<\/p>\n
Haciendo un breve repaso hist\u00f3rico en la evoluci\u00f3n del management, viajamos hasta el a\u00f1o 1890. Si en ese a\u00f1o nos fijamos s\u00f3lo en lo que por entonces se consideraba el \u00abmundo desarrollado\u00bb, entre otros pa\u00edses Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, ver\u00edamos que un 90% de las personas trabajaban en el sector de la agricultura. Las f\u00e1bricas ten\u00edan 4 empleados como n\u00famero promedio por lo que eran muy peque\u00f1as y fragmentadas. Somos la primera generaci\u00f3n que ha vivido un cambio en el ritmo del cambio. Como la tecnolog\u00eda se apoya en sus propios descubrimientos para avanzar, muchos elementos de nuestro mundo est\u00e1n cambiando de forma exponencial:<\/p>\n Hace 100 a\u00f1os nada cambiaba a esa velocidad: el cambio ha cambiado.<\/p>\n La mayor\u00eda de las empresas en cualquier parte del mundo se enfrentan a una hipercompetencia. Hace unas d\u00e9cadas exist\u00edan barreras de entrada en muchos sectores que proteg\u00edan los m\u00e1rgenes de beneficio de las compa\u00f1\u00edas. Las empresas que quieren mantener sus ganancias y no entrar en una guerra de precios deben invertir en Innovaci\u00f3n y en la Destrucci\u00f3n creativa de forma constante para demostrar a su mercado cada semana por qu\u00e9 son necesarios. Las empresas que funcionar\u00e1n en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas ser\u00e1n aquellas que sean capaces de evolucionar m\u00e1s r\u00e1pido que sus propios sistemas de direcci\u00f3n.
\nEn 1915, s\u00f3lo 25 a\u00f1os despu\u00e9s, la Ford Motor Company fabricaba medio mill\u00f3n de coches al a\u00f1o y la US Steel era la primera empresa en alcanzar una capitalizaci\u00f3n de mil millones d\u00f3lares. Para entonces ya se hab\u00edan desarrollado herramientas de gesti\u00f3n empresarial como el Pago por productividad, le Contabilidad presupuestaria, el Dise\u00f1o del flujo de tareas, la Divisi\u00f3n departamental o la Gesti\u00f3n de marca.
\nEste primer desarrollo de lo que podemos denominar Management 1.0 lo llev\u00f3 a cabo personas que hab\u00edan nacido en el siglo XIX. Si represent\u00e1semos gr\u00e1ficamente la evoluci\u00f3n de los \u00faltimos 100 a\u00f1os en la disciplina de la gesti\u00f3n corporativa obtendr\u00edamos una curva con forma de esker<\/a> en el que el ritmo se ralentiza cada vez m\u00e1s. Esto se refleja en c\u00f3mo nuestras vidas laborales apenas han cambiado desde los a\u00f1os 50 \u00f3 60. De hecho, en la actualidad, las empresas se gestionan en buena medida con las teor\u00edas desarrolladas durante el primer cuarto del siglo XX.
\nGary Hamel nos expone 3 desaf\u00edos<\/strong> a los que se enfrentan las empresas en la actualidad y que requieren el desarrollo de nuevas teor\u00edas y m\u00e9todos de gesti\u00f3n:<\/p>\nDesaf\u00edo 1: Ritmo del cambio<\/h3>\n
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Desaf\u00edo 2: Hiper competencia<\/h3>\n
\nDesaf\u00edo 3: Conocimiento como commodity
\nSe denomina commodity a todo bien que es producido en masa por el hombre o incluso del cual existen enormes cantidades disponibles en la naturaleza, y que por tanto tiene un valor o utilidad y un nivel de diferenciaci\u00f3n o especializaci\u00f3n muy escaso.
\nLa cantidad de conocimiento que se genera cada d\u00eda y su facilidad de acceso lo han convertido en un bien cuya utilidad como elemento diferenciador desciende muy r\u00e1pidamente.
\nPor esa raz\u00f3n el conocimiento no debe ser gestionado sino creado por las empresas aplicando la innovaci\u00f3n. Deben adelantarse a la competencia con nuevos m\u00e9todos, sistemas y productos cuyo desarrollo genera nuevo conocimiento y no se limita simplemente a copiarlo.<\/p>\nEvolucionar m\u00e1s r\u00e1pido que los modelos de gesti\u00f3n<\/h3>\n
\nLa capacidad para adaptarse a los cambios exponenciales de su sector m\u00e1s r\u00e1pido que su competencia, siendo m\u00e1s innovadores y m\u00e1s motivadores a la hora de retener el talento de sus trabajadores.
\nDebemos cuestionar el dogma de gesti\u00f3n que hemos heredado de la etapa industrial y de servicios el siglo XX.
\nDebemos saber que la innovaci\u00f3n surge en los m\u00e1rgenes. No vendr\u00e1 desde arriba, desde las empresas l\u00edderes, sino que la mayor\u00eda de veces la generar\u00e1n empresas de tercer o cuarto nivel. Esto ocurre tambi\u00e9n con las corrientes del arte, pintura, m\u00fasica o moda. Debemos estar dispuestos a aprender de esos niveles marginales.
\nA esto nos puede ayudar internet. La web re\u00fane todas las caracter\u00edsticas innovadoras de las que carecen nuestras organizaciones, y se ha convertido en una especie de sistema operativo mundial. La web ya es adaptable, innovadora e incre\u00edblemente atractiva. No hablamos s\u00f3lo de las herramientas, sino de estos principios m\u00e1s profundos basados en compartir y crear conocimiento compartido.
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