{"id":16453,"date":"2020-04-17T23:56:59","date_gmt":"2020-04-17T23:56:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=16453"},"modified":"2024-01-11T16:19:48","modified_gmt":"2024-01-11T16:19:48","slug":"cuadro-de-mando-integral","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/cuadro-de-mando-integral\/","title":{"rendered":"Cuadro de mando integral"},"content":{"rendered":"

El Cuadro de Mando Integral<\/a> traduce la Estrategia y la Misi\u00f3n de una organizaci\u00f3n en un amplio conjunto de medidas de la actuaci\u00f3n, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gesti\u00f3n y medici\u00f3n estrat\u00e9gica. Mide la actuaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n desde 4 perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formaci\u00f3n y crecimiento.<\/p>\n

\u201cSi no puedes medirlo, no puedes gestionarlo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

EL sistema de medici\u00f3n de una organizaci\u00f3n afecta much\u00edsimo al comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizaci\u00f3n.
\nDesgraciadamente muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras motivan y miden la actuaci\u00f3n s\u00f3lo con indicadores financieros.
\nEl Cuadro de Mando conserva la medici\u00f3n financiera como un resumen cr\u00edtico de la actuaci\u00f3n gerencial, pero realza un conjunto de medidas m\u00e1s generales e integradas, que vinculan al cliente, los procesos internos, los empleados y la actuaci\u00f3n de los sistemas con el \u00e9xito financiero a largo plazo.<\/p>\n

Relaciones Causa-Efecto<\/u><\/h2>\n

Un Cuadro de Mando es algo m\u00e1s que una colecci\u00f3n de indicadores cr\u00edticos. La met\u00e1fora adecuada es un simulador de vuelo, no un tablero de indicadores. Al igual que el simulador, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre variables cr\u00edticas.
\nPara conseguir un Retorno de la Inversi\u00f3n, debemos conseguir que los clientes nos compren muchas veces, para conseguir que un cliente sea fiel y compre muchas veces, sabemos que es muy importante hacer una Entrega Puntual de Pedidos, para conseguirlo, debemos incrementar la calidad del proceso de preparaci\u00f3n de pedidos y acortar los tiempos que tardamos en prepararlos.
\nPor \u00faltimo, esto requerir\u00e1 el entrenamiento y formaci\u00f3n de nuestros empleados
\nInductores de la actuaci\u00f3n<\/u>
\nAdem\u00e1s de las Medidas de los resultados (indicadores hist\u00f3ricos), un Cuadro de Mando debe tener una serie de Inductores de la actuaci\u00f3n (indicadores previsionales) que comunican la forma en que hay que conseguir los resultados.
\nEn el ejemplo anterior, para la medida \u201cCalidad del proceso\u201d un inductor v\u00e1lido ser\u00eda reducir la Tasa de defectos.<\/p>\n

    \n
  1. \n

    La perspectiva financiera<\/strong><\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dem\u00e1s perspectivas del Cuadro de mando. Cada una de las medidas seleccionadas deber\u00eda formar parte de un eslab\u00f3n de relaciones causa-efecto que culmine en la mejora de la actuaci\u00f3n financiera.<\/p>\n

    Fases del ciclo de vida<\/u><\/h4>\n

    Los objetivos financieros depender\u00e1n en gran medida de la fase en la que se encuentre cada unidad de negocio. Estas fases pueden ser:<\/p>\n

    Crecimiento <\/u><\/h4>\n

    Es la fase m\u00e1s temprana
    \nRequieren inversiones considerables
    \nCash flows negativos (las inversiones de cara al futuro pueden consumir m\u00e1s dinero que el que se genera en la actualidad)
    \nRedimientos sobre el capital invertido muy bajos
    \nEl objetivo principal es el incremento de la cuota de mercado<\/p>\n

    Sostenimiento <\/u><\/h4>\n

    Se sigue invirtiendo, pero se exigen excelentes rendimientos sobre el capital
    \nLas inversiones se dirigen a solucionar problemas puntuales, ampliar capacidad y mejorar la eficiencia
    \nEl objetivo principal es mantener o incrementar levemente la cuota de mercado<\/p>\n

    Madurez <\/u><\/h4>\n

    S\u00f3lo se invierte en mantenimiento de las capacidades
    \nCualquier inversi\u00f3n debe tener un per\u00edodo de retorno muy corto
    \nEl objetivo principal es aumentar al m\u00e1ximo el retorno del cash flow y reducir las necesidades de capital circulante<\/p>\n

    Gesti\u00f3n del riesgo<\/u><\/h4>\n

    Desde la perspectiva financiera, es muy importante tener en cuenta no s\u00f3lo el crecimiento de la empresa, el rendimiento de la inversi\u00f3n y los tiempos de retorno, sino tambi\u00e9n la dimensi\u00f3n del riesgo.
    \n\u00c9sta suele estar vinculada a la fase del negocio en la que se encuentre la empresa: en la fase de crecimiento o diversificaci\u00f3n del negocio las inversiones asumen un mayor grado de riesgo que en la fase de mantenimiento \u2013en la que el \u00e9nfasis se pone en la mejora de la productividad- o la fase de madurez, que trata de aprovechar las capacidades ya adquiridas y probablemente amortizadas.<\/p>\n

      \n
    1. \n

      Perspectiva del Cliente<\/strong><\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      En la perspectiva del Cliente las empresas deben identificar los Segmentos y el Mercado en el que han elegido competir. Estos Segmentos representan las fuentes de ingreso de los objetivos financieros de la empresa.
      \nEsta perspectiva permite vincular los Indicadores clave de los clientes (Satisfacci\u00f3n, Fidelidad, Retenci\u00f3n, Adquisici\u00f3n y Rentabilidad) con los Segmentos de Clientes y Mercados seleccionados, y as\u00ed medir de forma expl\u00edcita las propuestas de Valor a\u00f1adido que les ser\u00e1n ofrecidas.<\/p>\n

      Segmentaci\u00f3n<\/u><\/h4>\n

      Debemos conocer los diferentes segmentos de clientes, basados en sus preferencias respecto a aspectos como Precio, Calidad, Funcionalidad, Imagen, Prestigio, Relaciones y Servicio. El Cuadro de Mando deber\u00e1 identificar los objetivos del cliente en base a cada Segmento seleccionado<\/p>\n

      Indicadores centrales del Cliente<\/u><\/h4>\n

      El grupo de indicadores centrales de lo resultados de los clientes es gen\u00e9rico en toda\u00a0 clase de organizaciones. Incluye
      \nCuota de mercado<\/u>: Refleja la proporci\u00f3n de ventas, en un mercado dado (en t\u00e9rmino de n\u00famero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas) que realiza una Unidad de negocio
      \nIncremento de clientes<\/u>: Mide, en t\u00e9rminos relativos o absolutos, la tasa en la que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes
      \nAdquisici\u00f3n de clientes<\/u>: Sigue la pista, en t\u00e9rminos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes
      \nSatisfacci\u00f3n de clientes<\/u>: Eval\u00faa el nivel de satisfacci\u00f3n de los clientes seg\u00fan unos criterios de actuaci\u00f3n espec\u00edficos dentro de la propuesta de valor a\u00f1adido
      \nRentabilidad de los clientes<\/u>: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despu\u00e9s de descontar los \u00fanicos gastos necesarios para mantener ese cliente<\/p>\n

      Inductores de la actuaci\u00f3n para la Satisfacci\u00f3n del cliente<\/u><\/h4>\n

      Tiempo<\/u>: Ser capaz de responder de manera r\u00e1pida y fiable a la solicitud de un cliente es, con frecuencia, la habilidad cr\u00edtica para obtener y retener clientes. Para algunos clientes, la fiabilidad de los plazos puede ser a\u00fan m\u00e1s importante que la reducci\u00f3n de los tiempos de \u00e9stos. Por \u00faltimo, algunos clientes valoran la capacidad de la empresa en renovar sus productos y servicios. Un inductor v\u00e1lido puede ser acortar los tiempos entre los que se detecta una nueva necesidad y se genera un nuevo producto o servicio que la pueda cubrir
      \nCalidad<\/u>: En los \u00faltimos a\u00f1os, la Calidad ha pasado de ser una Ventaja estrat\u00e9gica a una Necesidad competitiva. Los clientes descartan, directamente, a un proveedor que no pueda ofrecer una buena calidad. Sin embargo, en algunos Sectores, Regiones o Segmentos puede seguir siendo v\u00e1lido como factor diferenciador ofrecer una calidad superior. Un indicador puede ser la Incidencia por defectos (v\u00e9ase el resumen \u201cSeis sigma para directivos\u201d), las Devoluciones por cliente, el n\u00famero de Reclamaciones o el Cumplimiento de los plazos de entrega
      \nPrecio<\/u>: Tanto si una Unidad de negocio sigue una estrategia de bajo coste como una diferenciada, los clientes siempre estar\u00e1n preocupados por el precio. Si el segmento es especialmente sensible al precio, un inductor v\u00e1lido es el precio\u00a0 de venta neto (sin descuentos) comparado con la competencia. Si el segmento es de licitaci\u00f3n, el n\u00famero de licitaciones ganadas. Algunos clientes prefieren un proveedor que ofrezca no precios bajos, sino bajos costes (si la condici\u00f3n para un precio bajo es hacer compras grandes, los costes de almacenamiento y financieros para el cliente pueden hacerlo finalmente m\u00e1s caro)<\/p>\n

        \n
      1. \n

        Perspectiva de los Procesos Internos<\/strong><\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        En la Perspectiva del Proceso interno es necesario definir una completa Cadena de valor que vaya desde la Innovaci\u00f3n al Servicio Postventa
        \nInnovaci\u00f3n: identificar las necesidades de los Clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades
        \nProcesos operativos: asegurando la entrega de Productos y Servicios a los Clientes existentes
        \nServicio postventa: ofreciendo servicios tras la venta que a\u00f1adan valor a los Clientes<\/p>\n

          \n
        1. \n

          Innovaci\u00f3n<\/u><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Hist\u00f3ricamente se ha dedicado muy poca atenci\u00f3n al desarrollo de indicadores de la actuaci\u00f3n para los procesos de Dise\u00f1o y Desarrollo de productos. Era la consecuencia l\u00f3gica de un enfoque en la eficiencia de la producci\u00f3n en masa. Hoy en d\u00eda, sin embargo, la velocidad con la que las empresas introducen nuevos productos y servicios hace necesario focalizar la mayor\u00eda de nuestro esfuerzo en I+D+I.
          \nDebemos crear indicadores para dos actividades relacionadas con la Innovaci\u00f3n:
          \nInvestigaci\u00f3n B\u00e1sica y Aplicada<\/u>: porcentaje de ventas de los nuevos productos, introducci\u00f3n de nuevos productos respecto a la competencia, tiempo necesario para desarrollar la siguiente generaci\u00f3n de productos, etc.
          \nDesarrollo del Producto<\/u>: tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y generado suficiente beneficio para devolver la inversi\u00f3n que se realiz\u00f3, cantidad de veces en las que el dise\u00f1o del producto tuvo que ser modificado, cantidad de productos para los cuales el primer dise\u00f1o fue satisfactorio, tiempo invertido en volver a dise\u00f1ar productos, etc.<\/p>\n

            \n
          1. \n

            Proceso operativo<\/u><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Tradicionalmente los procesos operativos han sido monitorizados desde una perspectiva exclusivamente financiera, centrada en los Costes de la Mano de obra, M\u00e1quinas y Precios de compra. Con la influencia de la gesti\u00f3n de la Calidad total se han sumado indicadores de la Calidad y la Duraci\u00f3n del ciclo.
            \nDebemos crear indicadores para tres \u00e1reas relacionadas con el Proceso operativo:<\/p>\n

            Costes<\/h4>\n

            Mano de obra, m\u00e1quinas, precios de compra, coste lanzamiento de nuevos productos, etc.<\/p>\n

            Calidad<\/h4>\n

            Tasa de defectos del proceso, producci\u00f3n (tasa de productos conformes en relaci\u00f3n al total de productos fabricados, merma, reprocesos, devoluciones, etc.<\/p>\n

            Tiempo<\/h4>\n

            Tiempo de producci\u00f3n efectivo (Tiempo de proceso + Tiempo de inspecci\u00f3n + Tiempo de transporte + Tiempo de espera\/almacenaje)
            \nUn indicador muy utilizado en la implantaci\u00f3n del JIT (Just in time) es la ECF (Eficacia del Ciclo de Fabricaci\u00f3n), que se define as\u00ed:
            \nECF = Tiempo de proceso \/ Tiempo de producci\u00f3n efectivo
            \nEn muchos casos el tiempo de proceso (tiempo en que realmente se est\u00e1 trabajando con el producto (en m\u00e1quinas o montaje) es menor al 5% del tiempo de producci\u00f3n efectivo. El resto del tiempo, el producto est\u00e1 siendo inspeccionado, trasladado o a la espera en el almac\u00e9n del siguiente proceso. En el proceso ideal del JIT el tiempo de producci\u00f3n efectivo de una pieza es igual al tiempo de proceso.
            \nAunque los procesos de producci\u00f3n JIT y el ratio ECF se desarrollaron para operaciones de fabricaci\u00f3n, son igualmente aplicables a empresas de servicios.<\/p>\n

              \n
            1. \n

              Postventa<\/u><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              La fase final de la cadena interna de valor es el Servicio Postventa, que incluyen las actividades de Garant\u00eda y Reparaciones, tratamiento de Defectos y Devoluciones y el procesamiento de Pagos.
              \nSe pueden utilizar los mismos indicadores de Costes, Calidad y Tiempo de respuesta que para medir el Proceso operativo. En este caso, el tiempo ser\u00e1 desde la solicitud del cliente hasta la reparaci\u00f3n o soluci\u00f3n al problema detectado.
              \nOtro aspecto del Servicio Postventa es el proceso de cobro. El importante la medici\u00f3n del tiempo que trascurre entre la terminaci\u00f3n de un proyecto o entrega de un producto a su cobro definitivo; especialmente en las empresas que venden a cr\u00e9dito.
              \nLas empresas que trabajan con productos contaminantes tambi\u00e9n deben controlar el proceso de eliminaci\u00f3n segura de residuos.<\/p>\n

                \n
              1. \n

                La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento<\/strong><\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no s\u00f3lo en las \u00e1reas tradicionales de inversi\u00f3n, como los nuevos equipos y la investigaci\u00f3n y desarrollo de productos nuevos. Las inversiones en equipo y en I+D son importantes, pero insuficientes. Las organizaciones tambi\u00e9n deben invertir en su Infraestructura (Personal, Sistemas y Procedimientos).
                \nCapacidades de los empleados
                \nCapacidades del Sistema de Informaci\u00f3n
                \nMotivaci\u00f3n, delegaci\u00f3n de poder y coherencia de objetivos<\/p>\n

                  \n
                1. \n

                  Capacidades de los empleados<\/u><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                  Las 3 dimensiones fundamentales de los empleados son:
                  \nNivel de Satisfacci\u00f3n: los empleados satisfechos son una condici\u00f3n previa para el aumento de productividad, de la rapidez de reacci\u00f3n, la calidad y el servicio al cliente. Se debe pedir a los empleados que otorguen una puntuaci\u00f3n de 1 a 5 en funci\u00f3n de su nivel de satisfacci\u00f3n con las siguientes cuestiones:
                  \nParticipaci\u00f3n en las decisiones
                  \nReconocimiento por haber hecho bien el trabajo
                  \nAcceso a la informaci\u00f3n suficiente para poder hacer bien el trabajo
                  \nSi se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa, si se sienten apoyados por los directivos, o si est\u00e1n satisfechos, en general, con la empresa<\/p>\n

                  Nivel de Retenci\u00f3n<\/h4>\n

                  Desde la perspectiva en que la empresa est\u00e1 invirtiendo en la formaci\u00f3n y adquisici\u00f3n de experiencia de sus empleados, cualquier salida no deseada de los mismos representa una p\u00e9rdida de capital intelectual. La medida a utilizar para analizar el nivel de retenci\u00f3n suele ser el porcentaje de rotaci\u00f3n del personal clave.<\/p>\n

                  Nivel de Productividad<\/h4>\n

                  El indicador m\u00e1s utilizado son los ingresos de la empresa divididos por el n\u00famero de empleados. El inconveniente de tratar de conseguir aumentar este nivel es que no tiene en cuenta los costes asociados. Una empresa podr\u00eda aumentar su cifra de negocios sin aumentar plantilla pero aumentando los costes indirectos (trasportes, servicios externos\u2026) con lo que se podr\u00eda dar la situaci\u00f3n en la que estemos aumentando la productividad (m\u00e1s ingresos con misma plantilla) y disminuyendo los beneficios. Para evitar ese efecto perverso algunas empresas restan a los ingresos los costes indirectos.
                  \nAumentar la productividad puede conseguirse de dos formas: aumentando ingresos o disminuyendo plantilla. Este \u00faltimo m\u00e9todo tiene como consecuencia una disminuci\u00f3n de la capacidad de producci\u00f3n de la empresa, con lo que deber\u00eda optarse por el recorte s\u00f3lo cuando creamos que tenemos una capacidad sobredimensionada y no con el objetivo aislado de conseguir aumentar la productividad.<\/p>\n

                    \n
                  1. \n

                    Capacidad del Sistema de informaci\u00f3n<\/u><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                    Los empleados de primera l\u00ednea necesitan disponer de una informaci\u00f3n oportuna y fiable sobre la relaci\u00f3n global de cada cliente con la organizaci\u00f3n. Deben saber qu\u00e9 segmento ocupa cada cliente individual, a fin de juzgar cu\u00e1nto esfuerzo debe invertirse para lograr su satisfacci\u00f3n, teniendo en cuenta la transacci\u00f3n existente as\u00ed como otras oportunidades que puedan emerger.
                    \nUnos sistemas de informaci\u00f3n excelentes permiten implantar sistemas de mejora continua, que disminuyan de forma sistem\u00e1tica costes, defectos y tiempos. Tambi\u00e9n ayuda a la mejora discontinua: la basada en proyectos y nuevos dise\u00f1os.
                    \nPodemos definir un ratio de cobertura de la informaci\u00f3n estrat\u00e9gica, que compare la disponibilidad de informaci\u00f3n real con la ideal. Pueden medirse el n\u00famero de procesos de los que se obtiene feedbak, tiempos de ciclo y coste, informaci\u00f3n de cliente gestionada por empleado, etc.<\/p>\n

                      \n
                    1. \n

                      Motivaci\u00f3n, delegaci\u00f3n de poder y coherencia de objetivos <\/u><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                      Si queremos un elevado rendimiento de nuestro personal debemos, adem\u00e1s de dotarles de poder e informaci\u00f3n, generar un ambiente que motive y potencie la iniciativa individual (el empowerment) y el trabajo en equipo.
                      \nUn indicador ampliamente utilizado es el n\u00famero de sugerencias por empleado, que mide la participaci\u00f3n de \u00e9ste en la mejora de la empresa. Se puede complementar con el n\u00famero de sugerencias puestas en pr\u00e1ctica.
                      \nOtros indicadores importantes son aquellos que miden la alineaci\u00f3n de los objetivos de la empresa con los de los empleados. Pueden valorar la coherencia de los objetivos y recompensas de las distintas unidades y subunidades con los objetivos de negocio.
                      \nEl trabajo en equipo tambi\u00e9n debe potenciarse y, por tanto, medirse. Algunos indicadores pueden obtenerse de encuestas realizadas a los empleados para que valoren la medida con la que los equipos a los que no pertenecen ayudan a sus propios equipos. Puede medirse la participaci\u00f3n de los diferentes equipos en las ganancias globales de la empresa, as\u00ed como el n\u00famero de proyectos en los que participa. Tambi\u00e9n es \u00fatil analizar el porcentaje de equipos con objetivos e incentivos comunes.<\/p>\n

                      Serie de Business Frameworks<\/h3>\n

                      Las 5 Fuerzas de Porter<\/b><\/a><\/p>\n

                      Matriz de Ansoff<\/b><\/p>\n

                      An\u00e1lisis SWOT\/DAFO<\/b><\/p>\n

                      Cadena de Valor de Porter<\/b><\/p>\n

                      Teor\u00eda de los Juegos<\/b><\/p>\n

                      Matriz BCG (Boston Consulting Group)<\/b><\/a><\/p>\n

                      Balanced Scorecard<\/b><\/a><\/p>\n

                      Modelo PESTEL<\/b><\/a><\/p>\n

                      Modelo McKinsey 7S<\/b><\/a><\/p>\n

                      Matriz GE\/McKinsey<\/b><\/p>\n

                      Modelo de Valor de Marca Aaker<\/strong><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                      El Cuadro de Mando Integral traduce la Estrategia y la Misi\u00f3n de una organizaci\u00f3n en un amplio conjunto de medidas de la actuaci\u00f3n, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gesti\u00f3n y medici\u00f3n estrat\u00e9gica. Mide la actuaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n desde 4 perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":16543,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[31],"tags":[464],"class_list":{"0":"post-16453","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-estrategia","8":"tag-business-frameworks"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16453","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16453"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16453\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":39440,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16453\/revisions\/39440"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/media\/16543"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16453"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=16453"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=16453"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}