{"id":14946,"date":"2020-08-12T23:07:02","date_gmt":"2020-08-12T23:07:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14946"},"modified":"2024-02-05T10:43:09","modified_gmt":"2024-02-05T10:43:09","slug":"la-tirania-de-las-metricas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/la-tirania-de-las-metricas\/","title":{"rendered":"La tiran\u00eda de las m\u00e9tricas"},"content":{"rendered":"
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Con el objetivo de mantener nuestra empresa competitiva, recurrimos a todos los recursos posibles y alcanzables. Invertimos en recursos de an\u00e1lisis de datos y Business Intelligence para tomar decisiones informadas, basadas en datos. En este contexto, el libro La tiran\u00eda de las m\u00e9tricas, de Jerry Z. Muller ofrece una reflexi\u00f3n muy interesante sobre c\u00f3mo la obsesi\u00f3n por cuantificar el rendimiento humano amenaza los negocios, la medicina, la educaci\u00f3n, el gobierno y la calidad de nuestras vidas.<\/p>\n

\u201cExpone sin piedad las desventajas del culto a la medici\u00f3n y el gerencialismo\u201d. The Economist<\/p><\/blockquote>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Conceptos clave<\/h2>\n
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  • La \u201cfijaci\u00f3n m\u00e9trica\u201d es la creencia de que la medici\u00f3n num\u00e9rica puede sustituir la experiencia y el juicio personal<\/li>\n
  • Esta fijaci\u00f3n en las m\u00e9tricas crea la idea de responsabilidad y transparencia<\/li>\n
  • Los cr\u00edticos dicen que las m\u00e9tricas pueden distorsionar la informaci\u00f3n y fomentar que la gente enga\u00f1e al sistema<\/li>\n
  • Medir cosas simples y f\u00e1ciles cuando se desea un resultado complejo crea distorsiones<\/li>\n
  • Podemos enga\u00f1ar o jugar con el sistema al bajar sus est\u00e1ndares para aumentar sus n\u00fameros, u omitiendo o manipulando datos para obtener mejores resultados<\/li>\n
  • \u201cCreaming<\/em>\u201d \u2013otra forma de jugar con el sistema\u2013 significa aceptar solo clientes o casos f\u00e1ciles para aumentar su tasa de \u00e9xito<\/li>\n
  • Las organizaciones son presas de una fijaci\u00f3n m\u00e9trica a medida que crecen y se vuelven m\u00e1s complejas<\/li>\n
  • El pago por rendimiento (PPD) asume que los empleados est\u00e1n motivados solo por recompensas externas<\/li>\n
  • Una configuraci\u00f3n PPD puede llevar a una ca\u00edda en la creatividad<\/li>\n
  • Siempre pregunte qu\u00e9 es lo que est\u00e1 midiendo, por qu\u00e9 lo est\u00e1 midiendo y qu\u00e9 planea hacer con la informaci\u00f3n que encuentre<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
    \n

    \u00bfDe qu\u00e9 trata el libro La tiran\u00eda de las m\u00e9tricas<\/em>?<\/h2>\n

    En este libro, Muller muestra c\u00f3mo los investigadores, directivos, m\u00e9dicos y profesores se ven impulsados \u200b\u200ba sacrificar los objetivos profesionales que valoran para mejorar sus n\u00fameros. Jerry Z. Muller es un reconocido historiador, cuyos libros est\u00e1n en la frontera entre historia, ciencias sociales, filosof\u00eda y pol\u00edticas p\u00fablicas. Es profesor de historia en la Universidad Cat\u00f3lica de Am\u00e9rica y autor de muchos libros, incluidos La Mente y el Mercado<\/em> y El Capitalismo y los Jud\u00edos<\/em>.<\/p>\n

    \u00abMuller ofrece una respuesta a los contadores de frijoles en todas partes con este estudio mordaz de nuestra fijaci\u00f3n con las m\u00e9tricas de rendimiento\u00bb. – Barbara Kiser, Nature<\/p><\/blockquote>\n

    Muller argumenta que las organizaciones de todo tipo se rigen por la creencia de que el camino hacia el \u00e9xito consiste en cuantificar el rendimiento<\/strong> humano, publicar los resultados y dividir las recompensas en funci\u00f3n de los n\u00fameros. En este proceso, hemos pasado de medir el rendmiento a fijarnos en el propio proceso de medir, creando la Tiran\u00eda de las M\u00e9tricas. Y esta se ha vuelta en nuestro contra amenazando la calidad de nuestras organizaciones y vidas.<\/p>\n

    Ejemplos<\/h4>\n

    Muller utiliza varios ejemplos para explicar de una manera muy accesible c\u00f3mo las m\u00e9tricas causan da\u00f1os. A su vez propone soluciones para resolver el problema de la tiran\u00eda sin prescindir los beneficios que aportan los datos. Cuando se usan como complemento del juicio basado en la experiencia personal, las m\u00e9tricas pueden ser beneficiosas. Incluye una lista de verificaci\u00f3n de cu\u00e1ndo y c\u00f3mo usarlos.<\/p>\n

    \u201cMuchos de nosotros tenemos la vaga sensaci\u00f3n de que las m\u00e9tricas nos est\u00e1n llevando por mal camino, eliminando el contexto, devaluando el juicio humano sutil y recompensando a aquellos que saben c\u00f3mo jugar con el sistema. El libro de Muller explica claramente de d\u00f3nde vino esta moda, por qu\u00e9 puede ser tan contraproducente y por qu\u00e9 no aprendemos. Deber\u00eda ser una lectura obligatoria para cualquier gerente que est\u00e9 a punto de cometer de nuevo el error del recuento de cad\u00e1veres en Vietnam\u201d. Tim Harford, Financial Times<\/p><\/blockquote>\n

    I El argumento<\/h2>\n

    El argumento de Muller en contra de las m\u00e9tricas se divide en dos secciones. Primero explica a qu\u00e9 se refiere con el t\u00e9rmo \u00abfijaci\u00f3n de m\u00e9tricas\u00bb. A continuaci\u00f3n, aporta una lista para reconocer y anticipar los errores recurrentes.<\/p>\n

    El argumento en contra de las m\u00e9tricas<\/h3>\n

    Existe un patr\u00f3n cultural que se ha vuelto omnipresente en las \u00faltimas d\u00e9cadas y que engloba a una gama cada vez mayor de instituciones. Dependiendo del gusto, uno podr\u00eda llamarlo un \u201cmeme\u201d cultural, una \u201cepisteme\u201d, un \u201cdiscurso\u201d, un \u201cparadigma\u201d, un \u201csistema ret\u00f3rico que se refuerza a s\u00ed mismo\u201d\u00a0 o simplemente una moda. Viene con su propio vocabulario y t\u00e9rminos maestros. Afecta la forma en que las personas hablan sobre el mundo y, por tanto, c\u00f3mo piensan sobre el mundo y c\u00f3mo act\u00faan en \u00e9l. Para mayor comodidad, llam\u00e9moslo fijaci\u00f3n m\u00e9trica<\/strong>.<\/p><\/blockquote>\n

    Los profesionales con una \u201cfijaci\u00f3n m\u00e9trica\u201d dicen que la medici\u00f3n exacta y la difusi\u00f3n de m\u00e9tricas aumenta la transparencia<\/strong> y la responsabilidad<\/strong>. Un sintoma de fijaci\u00f3n m\u00e9trica es creer que los c\u00e1lculos num\u00e9ricos son un sustituto aceptable de la experiencia y el talento.<\/p>\n

    Creaming<\/h4>\n

    El concepto del Creaming<\/strong> nos introduce a otro argumento importante en contra de la fijaci\u00f3n m\u00e9trica, y esta es la posibilidad y mal pr\u00e1ctica de manipulaci\u00f3n de los datos para conseguir mejores resultados. La fijaci\u00f3n m\u00e9trica puede distorsionar la informaci\u00f3n. Fomenta el enga\u00f1o al sistema. Concretamos, hacemos Creaming, cuando elegimos solo los mejores casos c\u00f3mo ejemplo, excluyendo aquellos resultados que empeoraran la tasa de \u00e9xito.
    \nEsto tambi\u00e9n se conoce como La falacia de prueba incompleta.
    \nEl impulso para implementar m\u00e9tricas surge de las mejores intenciones. Queremos encontrar soluciones, y muchas veces las m\u00e9tricas pueden ayudar a encontrarlas. Sin embargo, y c\u00f3mo ocurre con las mejores intenciones, tambi\u00e9n pueden tener resultados da\u00f1inos. Identificar la disfuncci\u00f3n m\u00e9trica es posible ahora que ya contamos con muchos casos de estudio.<\/p>\n

    II La Evoluci\u00f3n<\/h2>\n

    C\u00f3mo evolucion\u00f3 la fijaci\u00f3n de las m\u00e9tricas<\/strong><\/h3>\n

    \u00abLa \u201cresponsabilidad\u201d, las \u201cm\u00e9tricas\u201d y los \u201cindicadores de rendimiento\u201d se han convertido en memes culturales\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n

    En la Inglaterra victoriana surgi\u00f3 un primer ejemplo de \u201cpago por rendimiento\u201d (PPD). En 1862\u00a0el pol\u00edtico Robert Lowe bas\u00f3 la financiaci\u00f3n de las escuelas en el rendimiento de los estudiantes en lectura, escritura y aritm\u00e9tica. Una escuela perd\u00eda\u00a0los fondos del gobierno por cada respuesta incorrecta en una prueba y por cada estudiante ausente. Uno de los inspectores, Matthew Arnold, cuestion\u00f3 este enfoque y predijo correctamente que los alumnos aprender\u00edan lo suficiente para aprobar sus ex\u00e1menes y que los estudiantes m\u00e1s pobres no tomar\u00edan los ex\u00e1menes o encontrar\u00edan otras formas de reprobar.<\/p>\n

    \u00abEn pol\u00edtica, administraci\u00f3n y (…) otros campos, los n\u00fameros son valorados precisamente porque reemplazan la confianza en los juicios subjetivos y basados en experimentos de los que est\u00e1n en el poder\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Las organizaciones son presas de la fijaci\u00f3n m\u00e9trica a medida que crecen y se vuelven m\u00e1s complejas. Los ejecutivos pueden utilizar m\u00e9tricas para impulsar decisiones m\u00e1s r\u00e1pidas. Los gerentes pueden sufrir de \u201ccomplicaci\u00f3n\u201d, en la que la presentaci\u00f3n de informes sobre su trabajo supera a la realizaci\u00f3n de su trabajo. Aquellos obsesionados con las m\u00e9tricas exigen m\u00e1s datos y pueden estar menos dispuestos a escuchar. La TI facilita la tabulaci\u00f3n r\u00e1pida de los resultados, especialmente en forma de hojas de c\u00e1lculo.<\/p>\n

    \u201cNo hay una bala de plata, no hay sustituto para conocer realmente el tema y la organizaci\u00f3n, lo cual es en parte una cuesti\u00f3n de experiencia y en parte una cuesti\u00f3n de habilidad incuantificable\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Durante las d\u00e9cadas de 1970 y 1980, la fijaci\u00f3n m\u00e9trica empeor\u00f3. La experiencia profesional fue criticada, igual que aquellas corporativas que favorecian los intereses de sus gerentes sobre los de sus accionistas.<\/p>\n

    Teor\u00eda del agente principal<\/h4>\n

    Seg\u00fan la Teor\u00eda del agente principal<\/strong>, se abren brechas entre el prop\u00f3sito o la misi\u00f3n de una organizaci\u00f3n y sus gerentes y empleados. En presencia de tales brechas, los ejecutivos ten\u00edan que proporcionar incentivos para involucrar a los responsables y empleados. Los negocios fueron los principales defensores de la teor\u00eda del agente principal en la d\u00e9cada de 1970.
    \nEn la d\u00e9cada de 1980, las agencias gubernamentales y las organizaciones sin fines de lucro comenzaron a adoptarla bajo el nombre \u201cNueva Gesti\u00f3n P\u00fablica\u201d. Bajo esa estrategia, aquellos que pagaban por las agencias gubernamentales (como los contribuyentes) o por las organizaciones sin fines de lucro (como los donantes) eran los principales agentes. Los agentes eran los usuarios, como estudiantes, pacientes o clientes. La idea era hacer que estas instituciones p\u00fablicas funcionaran m\u00e1s como un negocio.
    \nSin embargo, este modelo puede no ser apropiado para las agencias gubernamentales y las organizaciones sin fines de lucro, porque su objetivo es el servicio, no la obtenci\u00f3n de ganancias.<\/p>\n

    II La Medici\u00f3n Err\u00f3nea de Todas las Cosas. Casos de estudio<\/h2>\n

    \u201cEl enga\u00f1o\u00a0de las m\u00e9tricas ocurre en todos los \u00e1mbitos: en la polic\u00eda, en la educaci\u00f3n primaria, secundaria y superior,\u00a0en la medicina, en las organizaciones sin fines de lucro y, por supuesto, en los negocios\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Medici\u00f3n err\u00f3nea en la educaci\u00f3n<\/h3>\n

    Muchos estadounidenses asisten a la universidad porque los graduados universitarios tienden a ganar m\u00e1s durante su vida que los graduados de la escuela secundaria. Pero una licenciatura no significa necesariamente que est\u00e9 mejor preparado para incorporarse al mundo laboral. Muchos graduados de las escuelas preparatorias de Estados Unidos no est\u00e1n preparados para el rigor acad\u00e9mico de la universidad.
    \nDebido a que muchos de los estudiantes que ingresan no est\u00e1n listos, deben tomar cursos de recuperaci\u00f3n cuando comienzan la universidad antes de comenzar sus clases. Las universidades bajan sus est\u00e1ndares porque quieren que se grad\u00faen tantos estudiantes como sea posible, y los \u00edndices de graduaci\u00f3n determinan en parte las clasificaciones de las universidades. Los estudiantes toman clases f\u00e1ciles de recuperaci\u00f3n y las escuelas presionan a los profesores para que les den calificaciones m\u00e1s altas. Las universidades con bajas tasas de graduaci\u00f3n pierden a los estudiantes potenciales.<\/p>\n

    EEUU<\/h4>\n

    El Departamento de Educaci\u00f3n de\u00a0Estados Unidos est\u00e1 detr\u00e1s de muchas de las m\u00e9tricas utilizadas en la educaci\u00f3n estadounidense. En septiembre de 2015, durante la administraci\u00f3n del presidente Barack Obama, el departamento desarroll\u00f3 un\u00a0College Scorecard<\/em>\u00a0que vincula los fondos federales a las calificaciones. El gobierno calific\u00f3 y clasific\u00f3 a las universidades con\u00a0base en \u201cacceso, asequibilidad y resultados\u201d para todos los estudiantes, independientemente de su g\u00e9nero, raza, etnia u otras divisiones. La idea era eliminar las escuelas con fines de lucro con altas tasas de matr\u00edcula y bajas tasas de egresados, y exigir m\u00e1s responsabilidad de los colegios y universidades tradicionales.<\/p>\n

    \u201cTendemos a asumir que el rendimiento y la transparencia aumentan y disminuyen juntos. Pero eso es una falacia o al menos una generalizaci\u00f3n enga\u00f1osa\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Un acceso m\u00e1s f\u00e1cil para los estudiantes de bajos ingresos, que especialmente carecen de preparaci\u00f3n para la universidad, t\u00edpicamente significa menores tasas de graduaci\u00f3n. Las escuelas juegan con el sistema aumentando sus est\u00e1ndares de admisi\u00f3n o restringiendo el acceso de los solicitantes. Los ex\u00e1menes estandarizados hacen que se genere un efecto de creaming<\/em>, en el que las universidades reclasifican a los estudiantes potenciales con baja puntuaci\u00f3n como \u201cdiscapacitados\u201d, lo que les impide tomar los ex\u00e1menes. Los maestros pueden hacer trampa cambiando las respuestas de los ex\u00e1menes o tirando los ex\u00e1menes de bajo rendimiento.<\/p>\n

    \u201cLa recompensa basada en el rendimiento medido tiende a promover no la cooperaci\u00f3n sino la competencia\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Medici\u00f3n err\u00f3nea\u00a0en medicina<\/h3>\n

    Las estimaciones sugieren que es probable que los costos de la atenci\u00f3n m\u00e9dica constituyan el 20,1% de la econom\u00eda de\u00a0Estados Unidos para el a\u00f1o 2025; eran del 17,5% en el 2014. La Ley de Atenci\u00f3n Asequible aument\u00f3 la participaci\u00f3n del gobierno en los gastos de atenci\u00f3n m\u00e9dica y redujo la carga financiera de los estadounidenses. La ley tambi\u00e9n ten\u00eda la intenci\u00f3n de controlar los costos, reducir las readmisiones hospitalarias, medir el rendimiento de los m\u00e9dicos y hospitales, y m\u00e1s.
    \nLas aseguradoras gubernamentales y privadas han reducido las tasas de reembolso de los m\u00e9dicos y han presionado a los m\u00e9dicos y hospitales para que adopten el mantenimiento electr\u00f3nico de registros. Seg\u00fan la Organizaci\u00f3n Mundial de la Salud (OMS), que administra un sistema global que utiliza m\u00e9tricas para clasificar la atenci\u00f3n m\u00e9dica, Estados Unidos ocupa el puesto 37, a pesar de ser el primero en el gasto per c\u00e1pita en atenci\u00f3n m\u00e9dica. Estados Unidos ocupa\u00a0el puesto 39 en mortalidad infantil, 42 y 43 en mortalidad adulta masculina y femenina, respectivamente, y 36 en esperanza de vida.<\/p>\n

    \u201cLas pruebas de valor a\u00f1adido, que miden los cambios en el rendimiento de los estudiantes de a\u00f1o en a\u00f1o, tienen una utilidad real. Ha ayudado a identificar a los maestros de bajo rendimiento, que han abandonado el sistema\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Scott W. Atlas<\/h4>\n

    Sin embargo, el m\u00e9dico y especialista en atenci\u00f3n m\u00e9dica Scott W. Atlas dice que las cifras son ambiguas porque carecen de contexto. La calidad real de la atenci\u00f3n m\u00e9dica\u00a0representa solo una cuarta parte de la escala de la OMS; otro 25% mide la distribuci\u00f3n de la salud\u00a0y un 25% m\u00e1s representa la equidad financiera, lo que significa que todos pagan la misma proporci\u00f3n de sus ingresos por la atenci\u00f3n m\u00e9dica.
    \nLa cultura y el estilo de vida contribuyen a la mortalidad. Los estadounidenses tambi\u00e9n son m\u00e1s propensos a morir a causa de la violencia armada. Los acuerdos de pago por rendimiento (PPD) se arriesgan a generar m\u00e9tricas defectuosas. Con PPD, los m\u00e9dicos reciben una compensaci\u00f3n por alcanzar ciertos objetivos de rendimiento, como seguir listas de control, reducir costos o mejorar los resultados de salud. Los sistemas de clasificaci\u00f3n y PPD\u00a0no cambian los resultados y pueden incitar a los m\u00e9dicos\u00a0a jugar con el sistema aceptando solo pacientes de bajo riesgo.<\/p>\n

    \u201cLa privacidad est\u00e1 siendo erosionada tanto por la tecnolog\u00eda (internet) como por una cultura que proclama la virtud de la franqueza mientras que descarta la necesidad de la verg\u00fcenza\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    A veces las m\u00e9tricas pueden ser muy \u00fatiles.<\/h4>\n

    Cuando los investigadores midieron los resultados m\u00e9dicos de los pacientes con \u201cv\u00edas centrales\u201d (cierto tipo de cat\u00e9teres), encontraron que casi 32 mil personas murieron en el 2001 debido a infecciones sangu\u00edneas relacionadas con una v\u00eda central. Un especialista en cuidados cr\u00edticos del Hospital de la Universidad Johns Hopkins cre\u00f3 una lista de control de cinco puntos para reducir las infecciones de v\u00edas centrales. La prob\u00f3 y gener\u00f3 una reducci\u00f3n del 66% en las infecciones del torrente sangu\u00edneo. Los proveedores se re\u00fanen mensualmente para discutir su informaci\u00f3n, la cual distribuyen a los administradores para ayudar a todos a aprender de los errores.<\/p>\n

    Medici\u00f3n\u00a0<\/strong>err\u00f3nea en los negocios y las finanzas<\/strong><\/h3>\n

    Una estrategia PPD puede ser \u00fatil para trabajos rutinarios y mec\u00e1nicos, pero las investigaciones sugieren que las empresas no deber\u00edan pagar a los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos por su rendimiento. El uso de PPD lleva a mediciones imperfectas, una disminuci\u00f3n de la creatividad, excepto aquella dedicada a manipular los datos. Adem\u00e1s, el PPD puede reemplazar la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca a largo plazo de un ejecutivo por incentivos extr\u00ednsecos a corto plazo.<\/p>\n

    \u201c\u2018La luz del sol es el mejor desinfectante\u2019 se ha convertido en el credo de la nueva fe del \u2018wikileakismo\u2019: la creencia de que hacer p\u00fablicas las deliberaciones internas de todas las organizaciones y gobiernos har\u00e1 del mundo un lugar mejor. Pero m\u00e1s a menudo, el resultado es la par\u00e1lisis\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    El ejemplo de la crisis financiera del 2008<\/strong>
    \nLa crisis financiera del 2008 mostr\u00f3 lo que sucede cuando los analistas sustituyen las m\u00e9tricas por el juicio. Las compa\u00f1\u00edas financieras crecieron en tama\u00f1o al a\u00f1adir niveles de gesti\u00f3n. Los l\u00edderes que no eran expertos en sus campos se volcaron a las m\u00e9tricas. Los clientes obten\u00edan hipotecas a trav\u00e9s de los bancos, que exig\u00edan que los consumidores mostraran cierto nivel de ingresos. Las leyes comenzaron a cambiar en el 2000, y para el 2008, las firmas de corretaje hipotecario pod\u00edan vender hipotecas como intermediarios entre prestamistas y prestatarios. Los corredores ganaban dinero por volumen, as\u00ed que no les importaba si los clientes pod\u00edan pagar sus hipotecas. Los originadores de pr\u00e9stamos hipotecarios, como Countrywide, agrupaban los pr\u00e9stamos en grupos de mil y los vend\u00edan a bancos, como Lehman Brothers, cuyos altos ejecutivos recib\u00edan bonos de rendimiento. La incapacidad de muchos compradores para pagar sus hipotecas desestabiliz\u00f3 la industria financiera.<\/p>\n

    Filantrop\u00eda y organizaciones ben\u00e9ficas<\/h3>\n

    Como las empresas, las organizaciones ben\u00e9ficas y las organizaciones sin fines de lucro se enfrentan a la presi\u00f3n de los donantes para que sean transparentes y responsables. Las organizaciones ben\u00e9ficas publican la parte de sus presupuestos que dedican a los gastos administrativos. Sin embargo, la reducci\u00f3n de los gastos generales no significa necesariamente que la organizaci\u00f3n de beneficencia cree m\u00e1s programas o que sea m\u00e1s eficaz en su misi\u00f3n filantr\u00f3pica. Gestionar una organizaci\u00f3n sin \u00e1nimo de lucro requiere invertir en empleados de calidad y en sistemas inform\u00e1ticos para evitar la ineficiencia.<\/p>\n<\/div>\n

    Saber predecir, predecir para prevenir.
    \nAuguste Comte<\/p><\/blockquote>\n

    \n

    Una lista de control<\/strong><\/h3>\n

    Una fijaci\u00f3n m\u00e9trica puede desviarnos de nuestras metas. Es m\u00e1s dif\u00edcil centrarse en metas importantes que en grandes n\u00fameros.<\/p>\n

    Si quieres saber m\u00e1s sobre c\u00f3mo establecer objetivos para tu ecommerce y hacer seguimiento de dichos objetivos con m\u00e9tricas, sigue leyendo\u00a0Los KPIs<\/a> de un Ecommerce<\/p><\/blockquote>\n

    Fijarse en m\u00e9tricas puede potenciar el pensamiento a corto plazo a expensas de los objetivos a largo plazo. Puede agotar el tiempo de los trabajadores, da\u00f1ar la \u00e9tica del trabajo, costar dinero y fomentar las trampas, a la vez que desalienta la toma de riesgos, la cooperaci\u00f3n y el prop\u00f3sito com\u00fan. Para que las m\u00e9tricas tengan sentido, debemos preguntarnos:<\/p>\n