{"id":14944,"date":"2020-08-11T23:00:05","date_gmt":"2020-08-11T23:00:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14944"},"modified":"2024-02-05T10:45:14","modified_gmt":"2024-02-05T10:45:14","slug":"convirtiendose-en-hewlett-packard","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/convirtiendose-en-hewlett-packard\/","title":{"rendered":"Convirti\u00e9ndose en Hewlett Packard"},"content":{"rendered":"
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Por qu\u00e9 es importante el liderazgo estrat\u00e9gico<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Conceptos clave<\/h2>\n
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  • Cualquier empresa longeva debe mantenerse en estado de transformaci\u00f3n.<\/li>\n
  • Los fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard, establecieron la compa\u00f1\u00eda en 1939\u00a0para comercializar un oscilador de audio.<\/li>\n
  • HP se adapt\u00f3 a condiciones cambiantes, muchas veces bajo mandos diferentes. Cada uno tom\u00f3 un enfoque estrat\u00e9gico distinto.<\/li>\n
  • Un director ejecutivo debe entender el pasado de la empresa para formular una estrategia para el futuro.<\/li>\n
  • La \u201cevolutividad\u201d de HP dependi\u00f3 de la cultura corporativa que sus fundadores instauraron y codificaron como \u201cla forma HP\u201d.<\/li>\n
  • Al permanecer en estado de transformaci\u00f3n, HP se mantiene relevante para sus clientes y accionistas.<\/li>\n
  • HP mantuvo su flexibilidad gracias a las decisiones estrat\u00e9gicas de sus l\u00edderes.<\/li>\n
  • HP pudo mantenerse adaptable, en parte, porque nunca fue dominante en una sola \u00e1rea en particular.<\/li>\n
  • La cultura de innovaci\u00f3n de HP se basa en la toma de decisiones descentralizada y el apoyo a los empleados.<\/li>\n
  • Una estrategia exitosa debe conectar racional y emocionalmente con los empleados.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
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    Resumen<\/h2>\n

    La transformaci\u00f3n corporativa<\/h3>\n

    Una gran compa\u00f1\u00eda debe mantenerse en un continuo estado de trasformaci\u00f3n; es decir, que evoluciona y se adapta al interior, pero tambi\u00e9n en respuesta a cambios externos del mercado y la tecnolog\u00eda. Constantemente se est\u00e1 transformando para encontrar y ofrecer nuevos recursos de valor a sus clientes y accionistas. La mayor\u00eda de las empresas no logran acaso una de estas transformaciones. El gigante de la tecnolog\u00eda HP prosper\u00f3 durante seis de ellas y est\u00e1 en v\u00edas de la s\u00e9ptima, si se cuenta a los fundadores Bill Hewlett y Dave Packard como una sola administraci\u00f3n.<\/p>\n

    El papel del director ejecutivo<\/h3>\n

    Mantener un estado de transformaci\u00f3n corporativa requiere de un liderazgo estrat\u00e9gico efectivo. Toda la plana principal de ejecutivos juega un papel importante, pero el director ejecutivo es el principal responsable de tres tareas estrat\u00e9gicas: 1) Identificar el mercado en el que la compa\u00f1\u00eda va a competir y definir la estrategia requerida; 2) Asegurarse de que este posicionamiento est\u00e1 en l\u00ednea con la competencia distintiva de la compa\u00f1\u00eda, y 3) Asegurarse de que su ejecuci\u00f3n est\u00e9 en l\u00ednea con su estrategia.<\/p>\n

    \u201cPocas compa\u00f1\u00edas pueden transformarse con \u00e9xito incluso una sola vez\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    El director ejecutivo de una compa\u00f1\u00eda debe cultivar, sin dudarlo, cuatro elementos clave de la capacidad estrat\u00e9gica de liderazgo:<\/p>\n

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    1. Esbozar claramente una estrategia corporativa global y vertical al tiempo que le permite a los expertos en los estratos inferiores proponer iniciativas.<\/li>\n
    2. Alinear la estrategia con la cultura corporativa.<\/li>\n
    3. Asignar recursos a los diferentes departamentos para la b\u00fasqueda de oportunidades en segmentos del mercado actuales y mantener la \u201cevolutividad\u201d, que incluye encontrar oportunidades en nuevos segmentos.<\/li>\n
    4. Cultivar una relaci\u00f3n productiva con el consejo.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u201cHP lo ha logrado seis veces a lo largo de sus 77\u00a0a\u00f1os de historia y actualmente est\u00e1 viviendo la s\u00e9ptima transformaci\u00f3n\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

      Estrategia exitosa<\/h4>\n

      La manera en que HP define una estrategia exitosa va m\u00e1s all\u00e1 de impulsar las ganancias o su valoraci\u00f3n en la bolsa. Debe estar en l\u00ednea con los tres principios de HP, que Packard defini\u00f3 en 1990: 1) Continuamente ofrecer innovaciones que los clientes valoren; 2) Reducir la competencia interna y favorecer la competencia con empresas competidoras, y 3) Encontrar nuevos campos en los que HP pueda aplicar su competencia e innovaci\u00f3n. La estrategia original de HP fue ofrecer productos excelentes a buen precio. Su evolutilidad es una funci\u00f3n natural de su cultura corporativa, \u201cla forma HP\u201d. Los empleados tienen un lazo emocional y financiero con la compa\u00f1\u00eda, por lo que les entusiasma tener productos innovadores y relevantes para el mercado. Como fundadores, Hewlett y Packard promovieron la evolutilidad al delegar la toma de decisiones entre diferentes unidades de negocio casi independientes.<\/p>\n

      \u201cPackard dijo\u2026 que las utilidades por s\u00ed mismas no eran la meta de la compa\u00f1\u00eda, pero s\u00ed la mejor medida de la magnitud de la aportaci\u00f3n de HP al mercado\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

      HP tambi\u00e9n tiene una ventaja parad\u00f3jica: nunca fue dominante en ninguna de sus \u00e1reas. Los gerentes deb\u00edan mantenerse alertas de las actitudes y necesidades de los clientes, y la compa\u00f1\u00eda deb\u00eda competir con fiereza en diferentes \u00e1reas. A lo largo de su historia, oper\u00f3 con la suficiente presi\u00f3n externa de su contexto para mantener activa su capacidad de autorganizaci\u00f3n, pero sin tanta presi\u00f3n para evitar que el caos imperara. Las siete administraciones de HP optaron por diferentes enfoques estrat\u00e9gicos, unos m\u00e1s exitosos que otros, que impulsaron o mermaron el proceso de transformaci\u00f3n continua.<\/p>\n

      1. CEO Dave Packard (1939-1969) y CEO Bill Hewlett (1969-1979)<\/h3>\n

      Bill Hewlett y Dave Packard fundaron HP en 1939, y Packard qued\u00f3 como director ejecutivo. La empresa fue creada para hacer instrumentos de medici\u00f3n. Sus primeros productos utilizaban tecnolog\u00eda de vac\u00edo, pero Hewlett y Packard estaban abiertos a la innovaci\u00f3n. En 1947, reemplazaron tubos con transistores de Bell Labs. En 1958, adoptaron los circuitos integrados y para los a\u00f1os 1960\u00a0incorporaron la tecnolog\u00eda digital. Al final de esa d\u00e9cada, HP era la compa\u00f1\u00eda de medici\u00f3n electr\u00f3nica m\u00e1s diversificada a nivel global. Hewlett tom\u00f3 las riendas como director ejecutivo de 1969\u00a0a 1979. Durante esa d\u00e9cada, el negocio de la instrumentaci\u00f3n permanec\u00eda redituable, pero la compa\u00f1\u00eda cambi\u00f3 su direcci\u00f3n hacia los ordenadores. Los logros estrat\u00e9gicos de los fundadores incluyen:<\/p>\n