{"id":14942,"date":"2020-04-11T15:01:53","date_gmt":"2020-04-11T15:01:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14942"},"modified":"2024-02-05T11:11:22","modified_gmt":"2024-02-05T11:11:22","slug":"gestion-de-proyectos-de-tecnologias-de-informacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/gestion-de-proyectos-de-tecnologias-de-informacion\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n de proyectos de Tecnolog\u00edas de Informaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

Ficha del libro<\/strong>
\nT\u00edtulo<\/strong>: Gesti\u00f3n de proyectos de Tecnolog\u00edas de Informaci\u00f3n
\nT\u00edtulo<\/strong>\u00a0original<\/strong>: Information Technology Project Management
\nAutor<\/strong>: Jack Marchewka<\/a>
\nEditorial<\/strong>: Wiley<\/p>\n

\n
Sobre el autor<\/strong><\/div>\n<\/div>\n

Jack\u00a0T.\u00a0Marchewka<\/strong>\u00a0es profesor de Administraci\u00f3n de Sistemas de Informaci\u00f3n en la Northern Illinois University. Tambi\u00e9n ha dado clases en la Rotterdam School of Management en los Pa\u00edses Bajos. Sus art\u00edculos se han publicado en varias revistas de la industria.<\/p>\n

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Conceptos clave<\/strong><\/h2>\n
    \n
  • Los proyectos de tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n (TI) requieren una gesti\u00f3n especial debido a su complicada combinaci\u00f3n de factores t\u00e9cnicos, financieros y personales.<\/li>\n
  • Contar con el apoyo de todos los involucrados mejora el nivel de \u00e9xito de los proyectos de TI.<\/li>\n
  • El documento denominado \u201calcance del proyecto\u201d es un contrato con la gerencia en donde se resume el proyecto.<\/li>\n
  • Debemos considerar que los factores personales son parte del proyecto.<\/li>\n
  • Si los l\u00edderes del proyecto se comportan de manera \u00e9tica, los miembros de su equipo har\u00e1n lo mismo.<\/li>\n
  • Los equipos que asumen grandes proyectos de TI, deber\u00e1n desarrollar sus correspondientes planes de comunicaci\u00f3n.<\/li>\n
  • Los administradores de proyectos utilizan software especializado para coordinar los calendarios, aprobar los presupuestos\u00a0 y para compartir informaci\u00f3n.<\/li>\n
  • Debemos establecer procedimientos formales para ampliar el alcance de los proyectos o se generar\u00e1 una ampliaci\u00f3n constante con \u201calcances ilimitados\u201d.<\/li>\n
  • Definir un procedimiento formal de cierre para concluir los proyectos de TI y analizar los resultados.<\/li>\n<\/ul>\n

    Por qu\u00e9 los proyectos de TI requieren una gesti\u00f3n especial<\/strong><\/h2>\n

    Aunque los proyectos que involucran tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n (TI) son muy parecidos a cualquier otro proyecto, existen algunas diferencias cruciales. Las TI proporcionan un servicio de soporte t\u00e9cnico. Por lo tanto, las personas que promueven la actualizaci\u00f3n de TI tienen que justificar sus horas imputadas a esos proyectos, mostrando a la organizaci\u00f3n el valor adicional que obtendr\u00e1n.<\/p>\n

    La gesti\u00f3n de perfiles t\u00e9cnicos y usuarios finales<\/h3>\n

    Los proyectos de TI combinan sistemas altamente t\u00e9cnicos y un n\u00famero muchas veces amplio de personas, algunas con perfil t\u00e9cnico y otras que son simplemente usuarios del producto final. Los administradores de proyectos de TI deben de mantener el enfoque en las personas y no dejarse llevar por la excelente tecnolog\u00eda que est\u00e1n instalando. Tampoco es conveniente ignorar las formalidades de la administraci\u00f3n de proyectos. Debemos activar un sistema nuevo s\u00f3lo despu\u00e9s de que hayamos considerado de qu\u00e9 manera afectar\u00e1 a cada uno de los usuarios implicados. Para ello, es cr\u00edtico documentar los detalles de todos los sistemas de TI implementados, dise\u00f1ar gu\u00edas de usuario, definir qui\u00e9n se supone que los usar\u00e1 y cu\u00e1les son los procesos de negocio que dependen de estos sistemas.<\/p>\n

    C\u00f3mo empezar a pensar en proyectos de TI<\/strong><\/h2>\n

    Aunque cada proyecto ser\u00e1 diferente, debemos documentarlo con una plantilla probada que pueda ajustarse a las particularidades de cada proyecto para evitar reinventar la pr\u00e1ctica de la administraci\u00f3n de proyectos de TI cada vez que comencemos uno nuevo.<\/p>\n

    El Valor Organizacional Medible (MOV)<\/h3>\n

    Empezaremos por definir el Valor Organizacional Medible (MOV<\/strong> en ingl\u00e9s) del proyecto, un indicador independiente que permite verificar el \u00e9xito en la implantaci\u00f3n del proyecto. El documento formal deber\u00e1 incluir su MOV y una evaluaci\u00f3n del grado de fiabilidad, costos estimados y duraci\u00f3n, as\u00ed como cualquier otro planteamiento adicional que afecte a la ejecuci\u00f3n del proyecto. Debe incluir la previsi\u00f3n de cobro en funci\u00f3n a las fases del proyecto entregadas o ejecutadas, definir a qui\u00e9n va a afectar, c\u00f3mo se va asegurar su cumplimiento y c\u00f3mo va a apoyar la estrategia de su compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

    Documento de alcance del proyecto y plan de referencia<\/strong><\/h2>\n

    El documento de alcance del proyecto contiene el MOV y todos los recursos que se van a necesitar. Proporciona un resumen<\/strong> del plan del proyecto y debe aportar la mayor claridad posible. Este documento funciona como un contrato<\/strong> que pueden usar los miembros del equipo y los grupos de inter\u00e9s para resolver dudas o malentendidos.<\/p>\n

    Preguntas clave del plan de referencia<\/h3>\n

    Al describir el plan de referencia del proyecto tenemos que responder algunas preguntas claves: \u00bfCu\u00e1les son los objetivos del proyecto? \u00bfCu\u00e1les son las tareas que tiene que realizar el equipo para alcanzar los objetivos establecidos? \u00bfQui\u00e9n llevar\u00e1 a cabo dichas tareas? \u00bfCu\u00e1ndo se realizar\u00e1n las tareas y cu\u00e1nto tiempo les tomar\u00e1? \u00bfCu\u00e1l ser\u00e1 el coste de cada tarea? El plan de referencia del proyecto es t\u00e1ctico por naturaleza y sus estimaciones deber\u00e1n ajustarse a la descripci\u00f3n general del alcance del proyecto.<\/p>\n

    Recursos humanos en los proyectos<\/strong><\/h2>\n

    Como administrador de proyectos de TI, tenemos que entender de qu\u00e9 manera el proyecto afectar\u00e1 a la compa\u00f1\u00eda y al personal. Una caracter\u00edstica tecnol\u00f3gica que cause emoci\u00f3n a un gerente de TI, puede dejar a gerentes de otras \u00e1reas completamente impasibles. Es importante orientar al equipo del proyecto no s\u00f3lo para realizar los aspectos t\u00e9cnicos de una instalaci\u00f3n de TI, sino tambi\u00e9n mostrar inter\u00e9s en comprender las necesidades y responsabilidades de cada uno de los implicados.<\/p>\n

    Control del alcance de tu proyecto<\/strong><\/h2>\n

    Definamos con precisi\u00f3n lo que el equipo tiene que entregar y en cu\u00e1nto tiempo, y qu\u00e9 recursos se necesitan para la entrega completa. Esta es una ciencia imperfecta. Las desviaciones forman parte del juego. Por esta raz\u00f3n, las especificaciones del proyecto tienen que incluir una explicaci\u00f3n detallada de c\u00f3mo se puede cambiar el alcance del proyecto, qui\u00e9n deber\u00e1 asumir los costos adicionales y c\u00f3mo se gestionar a la gente afectada por los cambios. Sin estos protocolos, lo que puede seguir es un \u201calcance desmedido<\/strong>\u201d, que aumentar\u00e1 los costos del proyecto y eliminar\u00e1 su MOV.<\/p>\n

    Estructura del proyecto y estimados<\/strong><\/h2>\n

    La t\u00e9cnica denominada estructura de descomposici\u00f3n del trabajo (work breakdown structure,\u00a0<\/em>o WBS<\/strong> por sus siglas en ingl\u00e9s) permite conectar el alcance del proyecto con un plan detallado dentro de una jerarqu\u00eda l\u00f3gica y tareas compartimentadas. La mayor\u00eda de las empresas utilizan m\u00e9todos est\u00e1ndar para generar los estimados del proyecto, entre ellos:<\/p>\n

      \n
    • La t\u00e9cnica Delphi<\/strong>\u2013 T\u00e9cnica de comunicaci\u00f3n estructurada basada en contar con un panel de expertos informados para que lleguen a un consenso respecto a los tiempos de entrega.<\/li>\n
    • Tiempo fijo<\/strong>\u2013 Definimos que el trabajo est\u00e9 terminado dentro de un l\u00edmite de tiempo espec\u00edfico.<\/li>\n
    • Estimado de arriba hacia abajo<\/strong>\u2013 Determina la duraci\u00f3n de un proyecto despu\u00e9s de decidir cu\u00e1nto tiempo debe tomar, no cu\u00e1nto puede tomar en caso de retrasos. Debemos ser extremadamente realistas.<\/li>\n
    • Estimado de abajo hacia arriba<\/strong>\u2013 Establecemos que la duraci\u00f3n de un proyecto sea igual a la suma de la duraci\u00f3n estimada de cada tarea basada en experiencias del mundo real.<\/li>\n<\/ul>\n

      Calendario y presupuesto del proyecto<\/strong><\/h2>\n

      Una vez que conozcamos todas las tareas del proyecto, su duraci\u00f3n y los recursos requeridos, establecemos una secuencia de estas tareas dentro del calendario del proyecto.
      \nEl software para gesti\u00f3n de proyectos aporta varios beneficios: permite<\/p>\n

        \n
      • crear calendarios<\/li>\n
      • vistas tipo Gantt<\/li>\n
      • se\u00f1alar dependencias entre las tareas (cu\u00e1les deben comenzarse cuando se termine una tarea anterior)<\/li>\n
      • identificar las rutas cr\u00edticas para que el proyecto sea un \u00e9xito<\/li>\n
      • el trabajo colaborativo entre los miembros del equipo que comparten la misma informaci\u00f3n<\/li>\n
      • monitorizar los gastos del proyecto, comparando los costes reales con los presupuestados<\/li>\n<\/ul>\n

        La combinaci\u00f3n del calendario del proyecto de TI y el presupuesto, forman un plan de referencia del proyecto que podemos poner a disposici\u00f3n de la alta gerencia. Este plan de referencia es el \u201ccriterio\u201d para medir la actividad y el progreso del proyecto.<\/p>\n

        Riesgos en la administraci\u00f3n del proyecto<\/strong><\/h2>\n

        Las empresas innovadoras aceptan y explotan ciertos riesgos de negocio convirti\u00e9ndolos en oportunidades rentables. Probablemente merezca la pena aceptar proyectos que representan algunos riesgos. La incertidumbre puede generar mucha presi\u00f3n sobre el plan del proyecto y los supuestos err\u00f3neos acerca de los elementos externos, pueden requerir su modificaci\u00f3n. Dise\u00f1ar planes de contingencia para responder a los malos resultados es clave.<\/p>\n

        Comunicar, monitorizar y reportar informaci\u00f3n del proyecto<\/strong><\/h2>\n

        La base de conocimiento, toda la informaci\u00f3n relevante, del proyecto tiene que estar disponible y ser confiable. Facilitemos que la gente pueda hacer cambios autorizados y actualizar tareas en cuanto tengan informaci\u00f3n nueva. Si el proyecto es grande, debemos desarrollar un plan de comunicaci\u00f3n formal. Las comunicaciones informales s\u00f3lo son suficientes para proyectos peque\u00f1os. Desarrollemos un calendario para la difusi\u00f3n de informaci\u00f3n, incluidos los reportes de avance.<\/p>\n

        Controlar la calidad de un proyecto de TI<\/strong><\/h2>\n

        El plan de calidad del proyecto tiene que destacar los est\u00e1ndares con los que tiene que cumplir cada tarea para considerarse terminada. Contamos con muchos m\u00e9todos de administraci\u00f3n cient\u00edfica. Algunos ofrecen beneficios reales cuando se usan de manera adecuada, pero mal implementados puede generar resultados decepcionantes. La Organizaci\u00f3n Internacional de Est\u00e1ndares (ISO, por sus siglas en ingl\u00e9s) emite un conjunto de est\u00e1ndares de operaciones mundialmente aceptado y conocido, que utilizan los gerentes en todo el mundo para asegurar el m\u00e1ximo rendimiento. Carnegie Mellon University promueve el modelo Capability Maturity Model Integration (CMMI), un sistema que recomienda pr\u00e1cticas para administrar el desarrollo de software. Independientemente del modelo que utilice la empresa, deberemos implementar definiciones claras de est\u00e1ndares y medidas y describa sus mecanismos de verificaci\u00f3n.<\/p>\n

        Cultura y cambio organizacional<\/strong><\/h2>\n

        Si contamos con el apoyo de todas las personas a las que afectar\u00e1 un proyecto de TI tendremos muchas m\u00e1s oportunidades de \u00e9xito. Respondamos a la tendencia natural humana de adoptar temporalmente un nuevo comportamiento para luego regresar al antiguo cuando creen que nadie les observa. Cuando pidamos a los empleados que cambien su comportamiento, es mucho m\u00e1s probable que lo hagan si creen que tomaron la decisi\u00f3n de cambiar por s\u00ed solos y que adem\u00e1s est\u00e1n ayudando al progreso de la organizaci\u00f3n. Utilicemos un procedimiento formal y definido para discutir y resolver los conflictos que surjan durante el proyecto.<\/p>\n

        Compras y subcontrataci\u00f3n (outsourcing)<\/em><\/strong><\/h2>\n

        Casi todos los proyectos de TI necesitan aprovisionamiento externo en forma de compras. Existen tres tipos de contratos de compras que son los m\u00e1s comunes:<\/p>\n

          \n
        1. precio fijo determinado inicialmente<\/li>\n
        2. precio inicial con un descuento final en funci\u00f3n de los recursos que no fueron utilizados<\/li>\n
        3. pago por tiempo trabajado y materiales usados, facturados seg\u00fan se van necesitando<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<\/div>\n

          6 procesos del aprovisionamiento efectivo<\/h3>\n
          \n
          Independientemente de qu\u00e9 tipo de contrato seleccionemos, el aprovisionamiento efectivo involucra estos seis procesos:<\/p>\n
            \n
          1. dise\u00f1o de presupuesto que contemple todas las necesidades de material<\/li>\n
          2. formalizaci\u00f3n del contrato con la empresa para la que desarrollaremos el proyecto<\/li>\n
          3. solicitud de presupuestos a los diferentes proveedores de cada tipo de material<\/li>\n
          4. selecci\u00f3n de proveedores<\/li>\n
          5. definici\u00f3n de condiciones de los contratos<\/li>\n
          6. firma con los diferentes proveedores<\/li>\n<\/ol>\n

            Es probable que necesitemos subcontratar algunas partes del proyecto por diversas razones. Mantengamos todo el trabajo subcontratado integrado con el resto del proyecto y contabilicemos todos los gastos de la subcontrataci\u00f3n para conocer su impacto en las m\u00e9tricas del proyecto.<\/p>\n

            C\u00f3mo empezar, terminar y evaluar un proyecto<\/strong><\/h2>\n

            A menos que sea un sistema completamente nuevo y un nuevo proceso de negocio para la empresa, implementar r\u00e1pidamente una metodolog\u00eda es arriesgado. Un error grave en el sistema podr\u00eda interrumpir los procesos del negocio y afectar la confianza de los empleados y la aceptaci\u00f3n del nuevo sistema. Muchas empresas eligen instalar un nuevo sistema en paralelo al viejo, hasta que el nuevo demuestre su viabilidad.<\/p>\n

            Los proyectos se pueden concluir por varias razones, pero un proyecto se tiene que cerrar de manera adecuada, independientemente de si termina de manera exitosa o no.<\/p><\/blockquote>\n

            El aspecto m\u00e1s importante del cierre del proyecto es asegurar que el nuevo sistema est\u00e1 totalmente documentado y que hemos captado toda la informaci\u00f3n \u00fatil acerca del sistema y su funcionamiento. La evaluaci\u00f3n final del proyecto deber\u00eda demostrar exactamente lo que ha logrado, el valor entregado lo que se ha aprendido sobre el negocio. Entreguemos un informe realista y constructivo al cerrar el proyecto. Para que la evaluaci\u00f3n sea independiente, incluyamos los comentarios de la alta gerencia y de todos los involucrados.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Este resumen de Gesti\u00f3n de proyectos de Tecnolog\u00edas de Informaci\u00f3n se centra en c\u00f3mo crear valor organizacional medible (MOV) a trav\u00e9s de proyectos de TI, para crear una base s\u00f3lida para tomar decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.<\/p>\n","protected":false},"author":317,"featured_media":17023,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[29],"tags":[],"class_list":{"0":"post-14942","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-produccion"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14942","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/users\/317"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14942"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14942\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":40703,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14942\/revisions\/40703"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/media\/17023"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14942"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14942"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14942"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}