{"id":14938,"date":"2020-08-10T13:04:26","date_gmt":"2020-08-10T13:04:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14938"},"modified":"2024-02-05T10:46:37","modified_gmt":"2024-02-05T10:46:37","slug":"el-futuro-de-la-toma-de-decisiones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/el-futuro-de-la-toma-de-decisiones\/","title":{"rendered":"El futuro de la toma de decisiones"},"content":{"rendered":"
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El futuro de la toma de decisiones<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Conceptos clave<\/h2>\n
    \n
  • La mayor\u00eda de las personas toma malas decisiones porque usa modelos err\u00f3neos.<\/li>\n
  • Usted aprendi\u00f3 a tomar decisiones l\u00f3gica y racionalmente, pero la toma de decisiones es un \u201cproceso inconsciente\u201d basado en la experiencia.<\/li>\n
  • La mayor\u00eda de las organizaciones establece reglas para guiar la toma de decisiones, pero esas reglas funcionan en contra de usted.<\/li>\n
  • La mejor manera de ayudar a los empleados a tomar decisiones es dejarlos aprender de su experiencia.<\/li>\n
  • Entreviste a sus empleados veteranos, as\u00ed como a ex empleados, expertos externos, acad\u00e9micos y consultores para elaborar un banco de historias \u00fatiles.<\/li>\n
  • El software adecuado para la gesti\u00f3n del conocimiento puede ayudarlo a tomar mejores decisiones.<\/li>\n
  • \u00c9ste se organiza como la mente humana.<\/li>\n
  • Se necesita software que sea espec\u00edfico a su organizaci\u00f3n, industria y actividades.<\/li>\n
  • El software verdaderamente \u00fatil funciona como un amigo que lo conoce bien, y toma en cuenta su personalidad y estructura emocional.<\/li>\n
  • Las simulaciones bien dise\u00f1adas pueden capacitar a la gente a tomar mejores decisiones.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
    \n

    Resumen<\/h2>\n

    Un nuevo modelo para la toma de decisiones<\/h3>\n

    Todos en su empresa desean tomar buenas decisiones, pero no lo hacen porque han aprendido el modelo err\u00f3neo. Dependen de la l\u00f3gica, la informaci\u00f3n y la \u201csabidur\u00eda popular\u201d. Ese enfoque puede funcionar en situaciones sencillas en las que la informaci\u00f3n est\u00e1 f\u00e1cilmente disponible, pero generalmente funciona contra usted, porque \u201cen gran medida, la toma de decisiones es un proceso inconsciente\u201d. Para empezar a mejorar su toma de decisiones, descarte la idea de que usted toma decisiones racionalmente. Como todo ser humano, hace sus mejores evaluaciones intuitivamente; se vale de una sensaci\u00f3n, una intuici\u00f3n o una \u201ccorazonada\u201d.
    \nSus mejores decisiones \u201cse basan en experiencia acumulada\u201d. Cuando se presenta un problema, su subconsciente revisa las situaciones similares del pasado, las decisiones que tom\u00f3 y sus resultados, y genera nuevas opciones. Las mejores decisiones \u201cfluyen de los juicios sobre las metas conflictivas\u201d antes que de una \u201cl\u00f3gica mal concebida\u201d. Por ejemplo, un capit\u00e1n al tim\u00f3n de un carguero que navega por el canal de Suez sabe que es mejor seguir adelante que detenerse a tratar de apagar un incendio a bordo. La experiencia le ha demostrado que el costo y la dificultad de detener el barco, negociar su liberaci\u00f3n con las autoridades locales y no cumplir con el plazo de entrega son mayores que los da\u00f1os que el fuego pudiese causar. Se aprende a tomar decisiones tom\u00e1ndolas y aprendiendo de sus resultados, buenos o malos.<\/p>\n

    \u201cEl razonamiento basado en cada caso\u201d<\/h3>\n

    En las organizaciones, la gente cree que toma decisiones en colaboraci\u00f3n, pero en realidad toma \u201cuna serie de peque\u00f1as decisiones individuales\u201d. Aunque se tomen decisiones en equipo, es poco probable que participen las personas adecuadas, en el momento adecuado y con la experiencia adecuada. A menudo, las compa\u00f1\u00edas ofrecen a sus empleados reglas para tomar decisiones, pero la \u201cl\u00f3gica basada en las reglas\u201d es de poca ayuda. La intenci\u00f3n es buena, pero proviene de condiciones est\u00e1ticas pasadas, conforme a par\u00e1metros conocidos y variables limitadas, pero las empresas son din\u00e1micas: Las situaciones cambian constante y frecuentemente, y las generalizaciones basadas en el pasado no se aplican al presente.
    \nReemplace las reglas r\u00edgidas con razonamiento basado en cada caso, fundamentado en las experiencias de los individuos, cuya fuerza emocional tiene un mayor impacto en la psique que las reglas abstractas. El razonamiento basado en cada caso recurre a una amplia variedad de experiencias, tanto exitosas como fallidas, e identifica cu\u00e1les aplicar a la situaci\u00f3n del momento.<\/p>\n

    \u201cMuchos empleados toman decisiones bien intencionadas, pero no efectivas. Esto es cierto a todos los niveles, desde los altos ejecutivos hasta los trabajadores en la l\u00ednea de producci\u00f3n\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    En el mundo mar\u00edtimo<\/h4>\n

    En el mundo mar\u00edtimo, se llama \u201clobos de mar\u201d a los marineros veteranos, porque han pasado por todo y saben con precisi\u00f3n qu\u00e9 hacer en una emergencia. Recurra a los lobos de mar de su organizaci\u00f3n para que lo ayuden a tomar decisiones, pero no puede darse el lujo de contratar s\u00f3lo a personas con ese grado de pericia. Es mejor captar sus destrezas en entrevistas que formen historias. Las historias son \u201clo mejor que hay\u201d despu\u00e9s de la experiencia directa. Van m\u00e1s all\u00e1 de la mente l\u00f3gica, relativamente ineficiente, y activan la sabidur\u00eda del subconsciente. La mente continuamente clasifica las experiencias y sintetiza los sucesos en patrones; el razonamiento basado en cada caso permite aprovechar ese conocimiento como no lo hacen las reglas.
    \nLa aplicaci\u00f3n del razonamiento basado en cada caso a la toma de decisiones corporativas \u201cda objetividad\u201d al proceso y descarta las \u201cteor\u00edas favoritas\u201d que frecuentemente nublan el juicio. Tambi\u00e9n mejora los procesos de contrataci\u00f3n y retenci\u00f3n de empleados: Al reconocer el valor de la experiencia, colocar\u00e1 a los lobos de mar donde se puedan aprovechar sus conocimientos pr\u00e1cticos. Muy a menudo, los l\u00edderes tienen mucha experiencia, pero no la adecuada para tomar \u201cdecisiones de alto nivel\u201d; el razonamiento basado en cada caso puede suplementar esa dimensi\u00f3n. Tambi\u00e9n ayuda a la gente a conocer a fondo sus responsabilidades y a correr riesgos m\u00e1s inteligentes. Tomar decisiones de esta manera tiene beneficios intangibles: Sentirse mejor sobre las decisiones propias.<\/p>\n

    La automatizaci\u00f3n de las decisiones<\/h3>\n

    Las compa\u00f1\u00edas deben pasar gradualmente al razonamiento basado en cada caso. Para ello, el software adecuado para la toma de decisiones (que, en este contexto, puede ser desde sistemas de informaci\u00f3n, como el correo electr\u00f3nico, hasta aplicaciones estructuradas, como las de bases de datos y compras) podr\u00eda ser de gran ayuda, aunque muchas veces el software gen\u00e9rico es complejo y dif\u00edcil de usar. Tambi\u00e9n hay software \u201cbasado en objetos\u201d, que sirve para dar seguimiento a presupuestos y archivos, pero no para registrar las variables din\u00e1micas de la toma de decisiones, que est\u00e1n basadas en actividades y son espec\u00edficas a su campo o empresa.
    \nUn software que incorpore los principios de la ciencia cognitiva usa un \u201clenguaje indexador\u201d para organizar los conocimientos especializados en formas accesibles y \u00fatiles. El sistema indexador debe concordar con los cuatro grupos en los que la mente humana clasifica la informaci\u00f3n: \u201cMetas, planes, conflicto de metas y condiciones\u201d. Como ejemplo, considere las diferencias entre\u00a0Amor sin barreras<\/em>\u00a0y\u00a0Romeo y Julieta<\/em>. Ocurren en siglos, lugares y situaciones distintas y, sin embargo, en la mente est\u00e1n catalogados con \u201cla misma etiqueta: \u2018Las facciones en guerra destruyen los planes de los amantes y a los amantes mismos\u2019\u201d; la queja de un colega de que su esposa sirvi\u00f3 un filete demasiado cocido desencadena en el amigo el recuerdo de que, hace 30 a\u00f1os, nunca encontr\u00f3 al peluquero ideal. \u00bfLa etiqueta com\u00fan? \u201cExigencia excesiva\u201d.<\/p>\n

    Las historias alimentan el sistema<\/h3>\n

    El software puede recordar historias para siempre y objetivamente, sin sesgos emocionales. Adem\u00e1s, su software debe recordarle las historias m\u00e1s adecuadas en los momentos m\u00e1s \u00fatiles, filtrar la informaci\u00f3n excesiva y conectar a los \u201ctomadores de decisiones con expertos\u201d. Cargue el software para la toma de decisiones con historias de sus viejos lobos de mar. \u00bfCu\u00e1les de sus empleados han pasado por todo? P\u00eddales que analicen sus experiencias extremas: Sus mejores y peores decisiones; los acuerdos que parec\u00edan excelentes en papel, pero fracasaron; los grandes riesgos que tuvieron grandes compensaciones, entre otras.
    \nP\u00eddales que expliquen la l\u00f3gica de sus decisiones, los resultados negativos de sus acciones, lo que aprendieron y m\u00e1s. En todos los casos, exija detalles espec\u00edficos y organice el material en una estructura s\u00f3lida, con inicio, centro y fin. Recopile el conocimiento experto en campos espec\u00edficos: \u00bfQui\u00e9n es m\u00e1s competente para reducir el presupuesto, para arreglar los problemas en la cadena de producci\u00f3n y distribuci\u00f3n, para innovar? Los lobos de mar no tienen \u201cuna ininterrumpida cadena de \u00e9xitos\u201d en su expediente; fracasaron a veces, pero aprendieron de sus errores.<\/p>\n

    \u201cLa experiencia es realmente el mejor maestro. A menudo, una experiencia es emocional y, por ende, tiene un mayor impacto que una regla puramente cognitiva\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Conocimiento<\/h4>\n

    Una vez que haya recopilado ese conocimiento, su software podr\u00e1 empezar a reconocer que es similar a los retos actuales y vincularlos. El enlace puede ocurrir en un nivel b\u00e1sico, como recordarle a usted decisiones pasadas relacionadas con el mismo tema, pero el software tambi\u00e9n puede vincular historias recopiladas con situaciones actuales en un plano m\u00e1s abstracto; por ejemplo, una funcionaria de recursos humanos asocia el que sus hijos no quieran irse a la cama con los planes de la empresa de despedir a los empleados de mayor edad. El deseo oculto de los ni\u00f1os es ver un programa nocturno de televisi\u00f3n, mientras que los empleados buscan el respeto que les proporciona su empleo.
    \nEse pensamiento de \u201c\u00e1mbitos cruzados\u201d la lleva a la soluci\u00f3n correcta: Los ni\u00f1os pueden acostarse tarde una vez a la semana y los empleados mayores ser\u00e1n contratados como consultores externos de tiempo parcial. De la misma manera, la inteligencia artificial puede presentar sucesos aparentemente dispares y encontrar similitudes entre ellos para llegar a la respuesta correcta.<\/p>\n

    \u201cSoftware para la toma de decisiones\u201d<\/h3>\n

    A menudo, las organizaciones se inundan de informaci\u00f3n. Por ello, el software para el manejo de conocimiento debe ofrecerle exactamente lo que necesita, incluyendo cosas que usted que no pensaba buscar. Esa mayor capacidad debe extenderse incluso a su sistema de correo electr\u00f3nico; por ejemplo, el software podr\u00eda clasificar los mensajes de la organizaci\u00f3n mediante una estructura b\u00e1sica en los correos que escriban los empleados. En vez de escribir correos de \u201ctexto libre\u201d, estruct\u00farelos en \u201ctareas, planes y metas\u201d para facilitar su indexaci\u00f3n.
    \nAs\u00ed como los asistentes personales conocen las preferencias y aversiones de su jefe, el correo electr\u00f3nico tambi\u00e9n puede ser un recurso para \u201cpriorizar, recordar y coordinar\u201d. Hoy d\u00eda, hasta los mejores programas basan su b\u00fasqueda ling\u00fc\u00edsticamente y generan muchos resultados falsos (como informaci\u00f3n sobre Gerald Ford, cuando se buscan autom\u00f3viles Ford). Los motores de b\u00fasqueda, como cualquier otro software, deben indexar el material basados en el modo de operar de la mente. Las funciones de b\u00fasqueda tambi\u00e9n deben ser \u201cinform\u00e1ticamente intuitivas\u201d; deben generar b\u00fasquedas seg\u00fan lo que uno est\u00e9 haciendo en su ordenador.<\/p>\n

    \u201cLas organizaciones detestan la idea del fracaso, pero el fracaso es parte integral del aprendizaje diario en el trabajo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Las decisiones dif\u00edciles frustran a los ejecutivos porque a menudo implican \u201cconflictos subyacentes de las metas\u201d. Por ejemplo, un director ejecutivo debe elegir entre reducir personal para ahorrar costos y complacer a los inversionistas, o retener a los empleados e invertir en \u201cel futuro de la compa\u00f1\u00eda\u201d. Un software bien dise\u00f1ado puede ayudar a negociar esos conflictos. El software debe permitir \u201cmodificaciones\u201d para incorporar nuevas experiencias cuando ocurran. Tambi\u00e9n debe dar seguimiento a los fracasos, para poder evaluar lo que fall\u00f3 y almacenar esas evaluaciones para que resulten \u00fatiles a los l\u00edderes corporativos en un futuro.<\/p>\n

    Implementaci\u00f3n<\/h3>\n

    Una gran parte del software es funcional: La pantalla es atractiva, los \u00edconos son claros y las aplicaciones abren f\u00e1cilmente. \u00c9sa es la \u201cfuncionalidad de nivel uno\u201d, en la que el software funciona como una herramienta, como puede ser Microsoft Word. La meta es generar \u201cfuncionalidad de nivel dos\u201d, en la que el software desempe\u00f1e un papel activo para \u201cfacilitar el proceso de tomar una buena decisi\u00f3n\u201d.
    \nPara este tipo de operabilidad, la \u201cmet\u00e1fora visual\u201d del \u201cescritorio\u201d lleva al software en la direcci\u00f3n err\u00f3nea: Organiza la informaci\u00f3n como se hace en una oficina, en vez de como lo hace la mente. El software para la toma de decisiones debe adaptarse por s\u00ed mismo a cada usuario. Debe guiarlo al proporcionar \u201cconocimiento contextual\u201d, ejemplos, sugerencias, lineamientos y dem\u00e1s. Su software puede funcionar como un amigo que lo conoce bien y toma en cuenta su personalidad y su estructura emocional, debe conocer sus metas a corto y largo plazo, si hay conflicto entre ellas, las decisiones que ha tomado y los posibles obst\u00e1culos.<\/p>\n

    \u201cNo hay que ser genio para dise\u00f1ar software \u00fatil para los tomadores de decisiones; hay que saber c\u00f3mo opera el cerebro\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Un software verdaderamente \u00fatil debe presentar interfaces en las que los gr\u00e1ficos reflejen la manera como realmente funciona la mente. Una interfaz debe incluir \u201cabstracciones cognitivas\u201d por cada actividad catalogada, es decir, debe desglosar los puestos de trabajo que tengan distintos t\u00edtulos para exponer las similitudes subyacentes. Tambi\u00e9n debe demostrar una \u201ccomprensi\u00f3n de los procesos empresariales\u201d, y necesita discernir los resultados para no inundar a los usuarios de informaci\u00f3n. Haga que su software responda a la \u201cfunci\u00f3n de cada usuario en el proceso global\u201d de manera que interact\u00fae con ingenieros experimentados de manera distinta a como lo hace con nuevos vendedores. El software debe poner todas las interacciones en contexto y, a la vez, debe poder cambiar r\u00e1pidamente de un tema a otro. Debe enlazar todos los \u201cprocesos relacionados\u201d y reflejar el funcionamiento de su organizaci\u00f3n.<\/p>\n

    La capacitaci\u00f3n para la toma de decisiones<\/h3>\n

    Usted puede usar los mismos principios de dise\u00f1o de software para ayudar a la gente a aprender a tomar mejores decisiones. Reconozca que no puede ense\u00f1arla a decidir mejor, pero s\u00ed puede darle pr\u00e1cticas para que aprenda al hacerlo. Para ello, use software que ofrezca \u201csimulaciones realistas de la toma de decisiones\u201d con las que los empleados puedan practicar todos sus aspectos, incluyendo el fracaso. Estas simulaciones deben incluir el \u201cfracaso de las expectativas\u201d, en el que las personas toman decisiones que parecen buenas pero resultan mal, y la \u201cambig\u00fcedad\u201d, que les permite practicar realistamente decisiones complejas. Esas simulaciones deben estar \u201cbasadas en metas\u201d para los participantes y ser, a la vez, suficientemente divertidas para atraerlos.<\/p>\n

    \u201cEl software basado en funciones cognitivas est\u00e1 bien equipado para juzgar las capacidades de comunicaci\u00f3n. Esto es cierto independientemente de que los tomadores de decisiones est\u00e9n o no conscientes de esos conflictos\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Cuando desarrolle software para capacitar a los empleados, preg\u00fanteles cu\u00e1les son las decisiones que frecuentemente les preocupan. P\u00eddales que le narren historias sobre las malas decisiones y sus resultados, sobre las circunstancias que los llevaron a tomar esas malas decisiones y sobre los distintos tipos de juicios que causan problemas m\u00e1s a menudo. Determine qu\u00e9 \u201cempleados necesitan saber qu\u00e9 hacer para tomar buenas decisiones\u201d. Espere obst\u00e1culos y objeciones a medida que implementa la capacitaci\u00f3n, y recuerde que no puede dise\u00f1ar buenos cursos de capacitaci\u00f3n para tomar decisiones espec\u00edficas. Es mejor ofrecerles pr\u00e1cticas en la toma de decisiones, retroalimentaci\u00f3n sobre el proceso, tiempo para reflexionar y orientaci\u00f3n. Establezca una breve serie de \u201cobjetivos de rendimiento\u201d y eval\u00fae si la capacitaci\u00f3n cumple con esas metas. Como \u00faltimo paso, reconozca que la capacitaci\u00f3n es ben\u00e9fica (especialmente para ayudar a los \u201cempleados a cambiar ciertas percepciones o h\u00e1bitos\u201d), pero no hace milagros.<\/p>\n<\/div>\n

    Sobre los autores<\/h2>\n

    Roger C. Schank<\/strong><\/a>\u00a0es profesor em\u00e9rito de la Universidad Northwestern.\u00a0Dimitris Lyras<\/strong>\u00a0fund\u00f3 la compa\u00f1\u00eda consultora en software Ulysses-Systems.\u00a0Elliot Soloway<\/strong>\u00a0es profesor de ingenier\u00eda, informaci\u00f3n y educaci\u00f3n en la Universidad de Michigan.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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