{"id":14932,"date":"2020-08-08T12:45:08","date_gmt":"2020-08-08T12:45:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14932"},"modified":"2024-02-05T10:48:28","modified_gmt":"2024-02-05T10:48:28","slug":"cruzando-el-abismo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/cruzando-el-abismo\/","title":{"rendered":"Cruzando el abismo: vender a consumidores generalistas"},"content":{"rendered":"
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\n
Cruzando el abismo<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Conceptos clave<\/h2>\n
    \n
  • Los productos disruptivos son aceptados gradualmente por clientes con caracter\u00edsticas psicol\u00f3gicas y sociales diferentes. Los grupos son los siguientes:\n
      \n
    • Innovadores son los primeros que adoptan un producto nuevo y que entienden cu\u00e1l es su potencial.<\/li>\n
    • Visionarios desean mejoras radicales que permitan cambiar los procesos de trabajo de su industria.<\/li>\n
    • Pragm\u00e1ticos adquirir\u00e1n una innovaci\u00f3n cuando haya sido depurada.<\/li>\n
    • Conservadores optan por productos funcionales, una vez que sean el est\u00e1ndar.<\/li>\n
    • Esc\u00e9pticos argumentan que muchos productos disruptivos suelen quedarse cortos con lo que prometen, y que suponen consecuencias inesperadas.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
    • La recomendaci\u00f3n de los innovadores servir\u00e1 para conquistar a los visionarios y su aceptaci\u00f3n ayudar\u00e1 a ganar el favor de los pragm\u00e1ticos.<\/li>\n
    • El mayor problema en el ciclo de la adopci\u00f3n de la tecnolog\u00eda es el abismo que separa a visionarios de pragm\u00e1ticos.<\/li>\n
    • Para cruzar el abismo, se debe entrar a un nicho de mercado estrat\u00e9gico que permita ampliar el mercado de la empresa.<\/li>\n
    • Conforme madura un producto, ser\u00e1n m\u00e1s importantes los servicios para el cliente.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
      \n

      Resumen<\/h2>\n

      Velocidad para adoptar los productos disruptivos<\/h3>\n

      El \u201cmodelo del\u00a0marketing<\/em>\u00a0de alta tecnolog\u00eda\u201d se basa en el hecho de que las innovaciones tecnol\u00f3gicas son adoptadas en fases por grupos con caracter\u00edsticas psicol\u00f3gicas y sociales distintas, seg\u00fan el \u201cciclo vital de adopci\u00f3n de la tecnolog\u00eda\u201d. Este ciclo se asemeja a una campana de Gauss. Las dos secciones centrales de la gr\u00e1fica, que representan al grueso de los consumidores, son constituidas por la \u201cmayor\u00eda temprana\u201d y \u201cla mayor\u00eda tard\u00eda\u201d. A la izquierda de estos se ubican los \u201cinnovadores\u201d y los \u201cadoptadores tempranos\u201d. En el lado derecho est\u00e1n los \u201crezagados\u201d.<\/p>\n

      \u201cLas grandes fortunas en alta tecnolog\u00eda se ganan cruzando el abismo con \u00e9xito, y se pierden fracasando en el intento\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

      Una adecuada estrategia de marketing consiste en irse concentrando en los grupos anteriormente descritos, de izquierda a derecha. El marketing debe valerse de cada uno de estos grupos conquistados como una plataforma para emprender la campa\u00f1a dirigida al grupo siguiente. Durante el desarrollo de un proyecto del sector tecnol\u00f3gico, la etapa de mayor peligro se encuentra en la brecha entre el \u201cmercado inicial\u201d \u2013conformado por una escasa clientela de visionarios\u2013 y el mercado mayoritario, que est\u00e1 constituido por una clientela m\u00e1s abundante, la cual se rige principalmente por el pragmatismo.<\/p>\n

      Los grupos de consumidores<\/h3>\n

      El vac\u00edo entre los mercados de los visionarios y de los pragm\u00e1ticos es un \u201cabismo\u201d. Superar este abismo debe ser la principal meta a largo plazo de todo proyecto de marketing en el sector tecnol\u00f3gico. El avance de una innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica discontinua casi siempre pasa por un periodo en el abismo, que se caracteriza por un veloz avance inicial en el mercado y un posterior letargo. Los grupos de consumidores que constituyen este segmento del mercado son los siguientes:<\/p>\n

        \n
      1. \n

        Innovadores o entusiastas<\/b><\/h4>\n

        \u2013 Los innovadores o entusiastas son los primeros clientes de un \u201cnuevo producto tecnol\u00f3gico\u201d y son quienes comprenden sus cualidades latentes antes que el resto. Aunque son una minor\u00eda, conseguir su apoyo es importante para una campa\u00f1a de marketing, ya que este sirve para que el resto del mercado sepa que el producto tiene posibilidades de ser \u00fatil. Los entusiastas act\u00faan para encender el inter\u00e9s del mercado por un producto, y su opini\u00f3n es escuchada con atenci\u00f3n antes de adoptar un producto nuevo. Para demostrarles lo que se estima su aportaci\u00f3n, nada mejor que hacer part\u00edcipes a los innovadores de la etapa confidencial de los proyectos, escuchar sus opiniones y, si lo amerita, incorporar lo que proponen.<\/li>\n

      2. \n

        Visionarios<\/b><\/h4>\n

        \u2013 Los adoptadores tempranos o \u201cvisionarios\u201d tambi\u00e9n pueden vislumbrar las cualidades latentes de los productos revolucionarios. Persuadir a los visionarios es m\u00e1s f\u00e1cil que complacerlos. Los visionarios pretenden mejoras dr\u00e1sticas que hagan evolucionar los procesos de trabajo de su sector. Los visionarios son capaces de hacer que la empresa adopte un plan en torno a una tecnolog\u00eda naciente. Este grupo difundir\u00e1 las innovaciones en la industria. Los visionarios ejercen la mayor influencia en \u201clas decisiones de compra del mercado inicial\u201d.<\/li>\n

      3. \n

        Pragm\u00e1ticos<\/b><\/h4>\n

        \u2013 La mayor\u00eda temprana o pragm\u00e1ticos reconocen que muchos nuevos productos ser\u00e1n una moda ef\u00edmera, por lo que prefieren aguardar hasta saber la experiencia de otros consumidores antes de decidir una compra. Este grupo representa un 30% del total del ciclo vital de adopci\u00f3n, por lo que obtener esta porci\u00f3n del mercado es esencial. Los pragm\u00e1ticos prefieren adoptar un producto una vez que alguien m\u00e1s lo ha refinado, y no desean correr los riesgos de las nuevas tecnolog\u00edas. Piensan a futuro, porque se preocupan por \u201cla calidad\u201d y \u201cla fiabilidad\u201d del producto que desean adquirir. Ya que los pragm\u00e1ticos no decidir\u00e1n una compra sin tener antes referencias, se crear\u00e1 un \u201cc\u00edrculo vicioso\u201d mientras un producto no se afiance en el mercado.<\/li>\n

      4. \n

        Conservadores<\/b><\/h4>\n

        \u2013 La mayor\u00eda tard\u00eda o \u201cconservadores\u201d aguarda a que los productos o sistemas se conviertan en el est\u00e1ndar. Son m\u00e1s tradicionales que de avanzada, tienen aversi\u00f3n por las tecnolog\u00edas rompedoras y optan por tener un amplio apoyo, por lo que prefieren adquirir productos de compa\u00f1\u00edas grandes. Los conservadores acaban por rendirse a los nuevos productos para no quedarse rezagados. Los conservadores no tienen altas expectativas de los productos, quieren que funcionen sin problemas apenas se conecte y pagar un precio por un paquete que incluya todo. Conquistar a este grupo es importante, ya que es tan grande como el de los pragm\u00e1ticos, y aunque para este punto del ciclo la rentabilidad de los productos ha disminuido, tambi\u00e9n han descendido los gastos de venta y se han amortizado casi en su totalidad los costos de I+D.<\/li>\n

      5. \n

        Esc\u00e9pticos<\/b><\/h4>\n

        \u2013 Los rezagados o \u201cesc\u00e9pticos\u201d solo adquirir\u00e1n una innovaci\u00f3n cuando va integrada en alg\u00fan otro producto, y tal vez ignoran su existencia; por ejemplo, la unidad electr\u00f3nica de procesamiento de los frenos de un autom\u00f3vil reciente. Los esc\u00e9pticos suelen arg\u00fcir que las innovaciones de avanzada de todas las categor\u00edas solo cumplen sus promesas ocasionalmente, y con frecuencia conllevan efectos imprevistos. La \u00fanica intervenci\u00f3n de los esc\u00e9pticos en el mercado tecnol\u00f3gico es para obstruir las ventas. El marketing debe contrarrestar su influencia.<\/li>\n<\/ol>\n

        El mercado inicial<\/h3>\n

        Los mercados comienzan con las compras de los innovadores y los visionarios. Esa etapa puede caracterizarse por la ilusi\u00f3n y la emoci\u00f3n. Pero ese mercado se desvanece antes de alcanzar al grupo de la mayor\u00eda temprana. El apoyo de los innovadores ser\u00e1 \u00fatil para captar a los visionarios, y estos a su vez servir\u00e1n para llegar a la mayor\u00eda temprana. Lo importante es evitar la obsolescencia de un producto y conservar el impulso para as\u00ed aprovechar las ventas de las mayor\u00edas temprana y tard\u00eda, que son las que permiten a una empresa alcanzar la abundancia.<\/p>\n

        \u201cConvencer a los visionarios para que compren no es dif\u00edcil. Satisfacerlos s\u00ed lo es, porque lo que quieren comprar es un sue\u00f1o que nunca podr\u00e1 hacerse realidad del todo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        No obstante, la transici\u00f3n entre cada uno de los segmentos no es fluida, sino que hay una fisura que los divide y que equivale a la renuencia de todos los grupos a adoptar un producto innovador. El mayor reto en el ciclo vital de la adopci\u00f3n de la tecnolog\u00eda es el vasto abismo que divide a los visionarios de la pragm\u00e1ticos. Los visionarios buscan un elemento que les conceda una ventaja frente a los competidores, y pueden tolerar las imperfecciones que un nuevo producto pudiera tener. Los pragm\u00e1ticos, en cambio, desean un producto que funcione adecuadamente con la tecnolog\u00eda que ya poseen y su prioridad es obtener un aumento en la productividad.<\/p>\n

        Saltar el abismo<\/h3>\n

        Para los pragm\u00e1ticos, los visionarios desperdician recursos en sus proyectos predilectos. Ante un proyecto fallido, los visionarios lo abandonan, y si logran sus objetivos se adjudicar\u00e1n \u201ctodo el m\u00e9rito\u201d, aunque ser\u00e1n los pragm\u00e1ticos quienes se afanar\u00e1n en conservar en funcionamiento las innovaciones. Por lo anteriormente descrito, se puede comprender por qu\u00e9 los pragm\u00e1ticos no consideran a los visionarios como una referencia antes de adquirir un producto tecnol\u00f3gico. Esto es lo que da origen al abismo.
        \nEl abismo presenta varios peligros potenciales: clientes desilusionados, rivales inescrupulosos e inversionistas sin \u00e9tica, entre otros. Un fugaz per\u00edodo de ganancias puede ser sustituido por uno con p\u00e9rdidas, y los rivales pueden poner en marcha estrategias de ventas para oponerse a una nueva empresa que intenta invadir su mercado. Por si esto fuera poco, no tardar\u00e1 en llegar otro emprendedor con una innovaci\u00f3n a\u00fan mejor y con argumentos m\u00e1s persuasivos. Si cuando ocurra esto una empresa no ha superado el abismo y ha conquistado el segmento mayoritario, ser\u00e1 presa de la calamidad.<\/p>\n

        \u201cEl problema m\u00e1s grande nos lo suele plantear una combinaci\u00f3n de expectativas demasiado elevadas e infracapitalizaci\u00f3n\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        T\u00e1ctica<\/h4>\n

        La t\u00e1ctica consiste en atravesar el abismo accediendo a \u201cun nicho de mercado muy espec\u00edfico\u201d que permita a la empresa posicionarse en un lugar sobresaliente desde un inicio, echar a los rivales y conseguir una base para expandirse. Durante el cruce del abismo es necesario fijarse en las ventas a largo plazo y no en \u201clas ventas inmediatas\u201d. Adem\u00e1s, se deben satisfacer por completo las expectativas que ten\u00edan los primeros clientes del producto. Dado que las empresas previamente asentadas considerar\u00e1n que un reci\u00e9n llegado es una amenaza, y los clientes ver\u00e1n con recelo a un nuevo jugador que no ofrece ning\u00fan respaldo, intentar el ingreso a un mercado amplio puede entenderse como una acci\u00f3n hostil.
        \nEsto puede compararse con la incursi\u00f3n de las naciones aliadas a las costas de Normand\u00eda en 1944: la empresa nueva intenta conquistar un mercado (Europa, en el caso hist\u00f3rico) que est\u00e1 dominado por rivales establecidos (los alemanes), desde un mercado de inicio (Inglaterra), y desde ah\u00ed debe cruzar un abismo (el canal de La Mancha) hacia un punto espec\u00edfico (las playas normandas).<\/p>\n

        \u201cLos pragm\u00e1ticos son dif\u00edciles de conquistar, pero una vez que nos los hemos ganado son fieles\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        Conquistar a los pragm\u00e1ticos<\/h4>\n

        Para conquistar a los pragm\u00e1ticos, es indispensable que un producto tenga rivales. Los integrantes de este grupo quieren que un producto tenga rivales, para conseguir precios reducidos y para poder optar por otro producto similar en caso de que algo resulte mal. Al abandonar el mercado inicial con frecuencia es necesario \u201ccrear nuestros propios competidores\u201d. Esto se logra mediante el ingreso a un segmento en el mercado mayoritario que ya tenga un prestigio ganado entre los clientes. En caso de elegir rivales obviamente m\u00e1s d\u00e9biles, los pragm\u00e1ticos podr\u00edan pensar que estos no son veros\u00edmiles o que no son tentadores. Esto puede evitarse mediante el enfoque en los requerimientos de los clientes pragm\u00e1ticos. En caso de que no haya ninguna innovaci\u00f3n semejante al producto que se desea lanzar, esto puede significar que no es el momento apropiado para cruzar el abismo.<\/p>\n

        Dificultades del abismo<\/h3>\n

        Durante el arranque, pueden surgir tres dificultades que es importante tener en cuenta:<\/p>\n

          \n
        1. Falta de experiencia<\/b>\u00a0\u2013 La empresa carece de experiencia, no re\u00fane las inversiones suficientes, no utiliza los \u201ccanales de distribuci\u00f3n\u201d correctos y su marketing no es la mejor.<\/li>\n
        2. \u201cVaporware\u201d<\/b>\u00a0\u2013 Se promete a los visionarios que el producto estar\u00e1 listo antes de haber superado dificultades importantes durante el desarrollo. A esto se le llama vaporware.<\/li>\n
        3. Salto fallido<\/b>\u00a0\u2013 El marketing no consigue superar el abismo entre los innovadores y los visionarios debido a que no encuentra un uso del producto que seduzca. Algunas empresas probar\u00e1n el producto, pero los beneficios que aporta no son convincentes, porque sus beneficios no compensan sus riesgos.<\/li>\n<\/ol>\n

          \u201cPara vender a los pragm\u00e1ticos se necesita paciencia\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

          Para lograr un posicionamiento ventajoso frente a la competencia, es necesario darle prioridad a las cualidades intr\u00ednsecas del producto o de la compa\u00f1\u00eda, en vez de usar artificios de\u00a0marketing<\/em>, y tener presente que el posicionamiento es el punto clave para decidir una adquisici\u00f3n. Asimismo, tenga en consideraci\u00f3n que el posicionamiento existe en \u201cla mente de los otros\u201d, no en los argumentos propios, y recuerde que una t\u00e1ctica de posicionamiento triunfadora es aquella que cambia menos.<\/p>\n

          \u201cUna vez en el abismo, nuestro enemigo principal es el tiempo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

          Tambi\u00e9n tenga en cuenta que los pragm\u00e1ticos no adquieren una innovaci\u00f3n en tropel. Es com\u00fan que una nueva tecnolog\u00eda sea adoptada en un \u00fanico nicho que sufra problemas inaplazables, y que esto los orille a actuar antes que el mercado mayoritario.<\/p>\n

          De productos a servicios<\/h3>\n

          A medida que transcurra el tiempo de vida de un producto se volver\u00e1n m\u00e1s relevantes \u201clos servicios para el cliente\u201d. Los servicios son un punto clave para los conservadores. Por otra parte, las innovaciones del pasado se convierten en la base de las innovaciones futuras, y en esta situaci\u00f3n se aprecian m\u00e1s \u201cla estabilidad y la predictibilidad\u201d.<\/p>\n

          \u201cEl momento en el que fracasa la mayor parte de los esfuerzos de segmentaci\u00f3n de mercado destinados a cruzar el abismo es el comienzo. Es lo que suele ocurrir cuando dichos esfuerzos se centran en un mercado, y no en un cliente\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

          Para mantenerse a la cabeza en el \u201cmercado mayoritario\u201d, una empresa debe al menos conservar un nivel equivalente al de sus rivales. Al alcanzar ese punto no ser\u00e1 indispensable mantenerse en la posici\u00f3n de l\u00edder, ni contar con un producto superior al de los competidores; pero ese producto s\u00ed debe ser suficientemente bueno, y cuando un rival presente un avance radical, hay que enfrentarlo con una soluci\u00f3n similar.<\/p>\n

          \u201cEn los dominios del pragm\u00e1tico, la competencia se define por medio de evaluaciones comparativas de productos y proveedores dentro de una determinada categor\u00eda\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

          Productos tecnol\u00f3gicos<\/h4>\n

          Los productos tecnol\u00f3gicos verdaderamente revolucionarios inician su vida sin un beneficio comercial, aunque con enormes cualidades que provocan emoci\u00f3n entre los \u201cadoptadores tempranos\u201d. Es preferible que una innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica comience como una moda ef\u00edmera a la cual se le saque todo el provecho posible y despu\u00e9s convertirla en una tendencia m\u00e1s amplia.<\/p>\n

          \u201cEn resumen: para el comprador pragm\u00e1tico, la prueba de liderazgo m\u00e1s contundente y el anuncio m\u00e1s seguro de una futura victoria sobre los competidores es la cuota de mercado\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

          Los sistemas y productos tecnol\u00f3gicos que no logran superar el abismo no conseguir\u00e1n una aceptaci\u00f3n en el mercado mayoritario, a pesar de la difusi\u00f3n que ganen mediante los visionarios. Ejemplos de estos son los hologramas, los \u201ccursos masivos abiertos online (MOOC)\u201d o el Segway. Tal como \u201cun cangrejo ermita\u00f1o que ya no cabe en su caparaz\u00f3n\u201d, un proyecto que atraviesa el abismo debe actuar con rapidez para cruzarlo. Mientras logra su prop\u00f3sito estar\u00e1 indefenso ante muchos enemigos.<\/p>\n<\/div>\n

          Sobre el autor<\/h2>\n

          Geoffrey\u00a0A.\u00a0Moore<\/b><\/a>\u00a0es orador y asesor tanto de emprendimientos como de empresas consolidadas, entre estas, Salesforce y Microsoft<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          El \u201cmodelo del\u00a0marketing\u00a0de alta tecnolog\u00eda\u201d se basa en el hecho de que las innovaciones tecnol\u00f3gicas son adoptadas en fases por grupos con caracter\u00edsticas psicol\u00f3gicas y sociales distintas, seg\u00fan el \u201cciclo vital de adopci\u00f3n de la tecnolog\u00eda\u201d<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[28],"tags":[],"class_list":{"0":"post-14932","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","6":"category-marketing-y-ventas"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14932","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14932"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14932\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":40670,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14932\/revisions\/40670"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14932"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14932"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14932"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}