{"id":14830,"date":"2020-09-18T20:18:43","date_gmt":"2020-09-18T20:18:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14830"},"modified":"2024-02-05T10:21:56","modified_gmt":"2024-02-05T10:21:56","slug":"la-avalancha-de-la-complejidad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/la-avalancha-de-la-complejidad\/","title":{"rendered":"La avalancha de la complejidad"},"content":{"rendered":"<div class=\"clearfix\">\n<div class=\"col-sm-8 \">\n<div class=\"recommendation\"><span style=\"color: #ffffff;\">La avalancha de la complejidad<\/span><\/p>\n<h2><span style=\"color: #222222;\">Conceptos clave<\/span><\/h2>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3 \">\n<ul class=\"takeaways\">\n<li>A medida que las compa\u00f1\u00edas tecnol\u00f3gicas a\u00f1aden m\u00e1s y m\u00e1s funciones a sus productos, los consumidores se sienten abrumados.<\/li>\n<li>Los clientes que no entienden c\u00f3mo usar los sistemas complejos los abandonan.<\/li>\n<li>Ese \u201cvac\u00edo de consumo\u201d reduce la rentabilidad de las empresas tecnol\u00f3gicas.<\/li>\n<li>Con el tiempo, casi todos los usuarios de productos de alta tecnolog\u00eda exigen m\u00e1s y mejor servicio.<\/li>\n<li>Si trabajamos con un modelo de venta de productos tendremos que hacer un esfuerzo extra para convertirnos en una empresa enfocada en el servicio.<\/li>\n<li>Este modelo puede convertirse a otro de \u201cservicios de valor a\u00f1adido\u201d (SVA).<\/li>\n<li>Debemos transformar todos nuestros departamentos de servicio en una \u201corganizaci\u00f3n de servicios convergentes\u201d.<\/li>\n<li>Podemos medir c\u00f3mo evoluciona la m\u00e9trica de d\u00edas que tarda un cliente en volver a comprar un producto como factor de validaci\u00f3n de nuestros modelo. Cuantos menos d\u00edas mejor.<\/li>\n<li>Tendemos a un modelo de servicios de valor a\u00f1adido, porque los mercados de tecnolog\u00eda maduran y la \u201cciencia del servicio\u201d evoluciona como disciplina comercial.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3\">\n<h2>Resumen<\/h2>\n<h3>\u00bfQu\u00e9 es el \u201cvac\u00edo de consumo\u201d?<\/h3>\n<p>Toda compa\u00f1\u00eda cuyo producto implique nuevas tecnolog\u00edas afronta un grave problema: los inventores, programadores e ingenieros generan innovaci\u00f3n tras innovaci\u00f3n en el intento por distinguirse de la competencia, pero los inventos y funciones surgen con mayor rapidez de lo que las personas aprenden a usarlos. El problema no es caracter\u00edstico de un producto individual ni de un cliente que no sabe qu\u00e9 hacer con \u00e9l: los sistemas complejos confunden a los usuarios. Muchas veces quienes se sienten enga\u00f1ados no son consumidores tecnol\u00f3gicamente conservadores o ignorantes. A veces, grupos enteros de expertos no logran usar todas las funciones y, a menudo, ni siquiera saben que existen.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cResulta que la tecnolog\u00eda s\u00ed tiene l\u00edmites. No porque los ingenieros no puedan innovar, sino porque los usuarios no la pueden usar\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Incluso las empresas de tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n a menudo fracasan en el \u201cuso de software\u201d, pero los problemas de uso en mercados de consumo son a\u00fan mayores: en el 2008, m\u00e1s del 70% de los m\u00f3viles pod\u00edan grabar videos, pero s\u00f3lo el 28% de los usuarios conoc\u00eda esa funci\u00f3n. La tasa de devoluci\u00f3n de productos electr\u00f3nicos aumenta del 11% al 20%. Por lo general, no son dispositivos defectuosos: la gente simplemente no logra hacerlos funcionar. Un estudio de la Asociaci\u00f3n de la Industria de Servicios Tecnol\u00f3gicos descubri\u00f3 que la gente usa la mitad de la \u201cfuncionalidad del software\u201d.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cSi el usuario final no logra averiguar c\u00f3mo usar el producto que vendemos, o no logra hacerlo funcionar en su sistema, o no puede cambiar el proceso comercial para adaptarse a sus funciones, [ese producto] tiene poco o ning\u00fan valor para \u00e9l\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Las ganancias de las empresas se reducen por el \u201cvac\u00edo de consumo\u201d: la brecha entre lo que el producto puede hacer por un usuario y lo que realmente hace.<\/p>\n<h4>Como consecuencia:<\/h4>\n<ul>\n<li><b>\u201cLimita la participaci\u00f3n en el mercado\u201d<\/b>\u00a0\u2013 S\u00f3lo los primeros adoptadores, un n\u00famero reducido de clientes, compra equipo dif\u00edcil de usar.<\/li>\n<li><b>\u201cDisminuye el ritmo de recompra\u201d<\/b> \u2013 Las personas compran mejoras tecnol\u00f3gicas de un producto con menor frecuencia o no lo hace cuando no sabe usar el que ya posee.<\/li>\n<li><b>\u201cIncrementa \u2026 el costo de las ventas\u201d<\/b> \u2013 El vac\u00edo de consumo deja insatisfechos a los usuarios, eleva los costes de venta del producto y reduce los m\u00e1rgenes de beneficio.<\/li>\n<li><b>\u201cDeja los ingresos y las ganancias del servicio sobre la mesa\u201d<\/b> \u2013 Si vendemos s\u00f3lo el producto y no el servicio, estamos dejando escapar una oportunidad.<\/li>\n<li><b>\u201cVuelve \u2018in\u00fatiles\u2019 las nuevas funciones\u201d<\/b> \u2013 De nada sirve que tratemos de diferenciar un producto a\u00f1adiendo nuevas funciones si los compradores no pueden usarlas. Los nuevos elementos o innovaciones que dificultan a los consumidores usar el producto pueden ser perjudiciales.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>\u201cLa diferencia entre el valor que el producto puede proporcionar al cliente y el valor que realmente proporciona es &#8230; el \u2018vac\u00edo de consumo\u2019\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4>3 aspectos de la complejidad suelen abrumar al consumidor:<\/h4>\n<ol>\n<li>la \u201ccomplejidad t\u00e9cnica\u201d es la inversi\u00f3n real de tiempo, esfuerzo y conocimientos necesarios para establecer, integrar y usar un nuevo dispositivo o sistema<\/li>\n<li>\u201ccomplejidad del proceso\u201d es el cambio en cadena que se difunde en la empresa despu\u00e9s de instalar nuevos sistemas<\/li>\n<li>la \u201ccomplejidad de funciones\u201d es la lucha por aprender nuevas funciones, organizar procesos desconocidos y transferir datos del sistema anterior<\/li>\n<\/ol>\n<p>\u201cLa manera m\u00e1s r\u00e1pida y mejor de tener participaci\u00f3n de mercado, mejorar los m\u00e1rgenes de ganancia y reducir el costo galopante de las ventas podr\u00eda ser invertir m\u00e1s en &#8230; [el] negocio de servicios, no reducir incesantemente su presupuesto\u201d.<\/p>\n<ol>\n<li>La forma de introducir nueva tecnolog\u00eda afecta econ\u00f3micamente a la empresa. Para ahorrar del 20% al 30% del coste inicial, decida c\u00f3mo \u201ccambiar el proceso empresarial interno\u201d antes de a\u00f1adir nueva tecnolog\u00eda, de lo contrario el costo podr\u00eda aumentar del 6% al 9%. Reflexionar en el cambio antes de comprar equipo y programas nuevos reduce el \u00abvac\u00edo de consumo\u00bb.<\/li>\n<li>\u201cLos valores y m\u00e1rgenes de beneficio en los mercados tecnol\u00f3gicos individuales cambian inevitablemente de los productos a los servicios que los hacen posibles\u201d.<\/li>\n<li>El vac\u00edo de consumo trastorna el \u201cciclo virtuoso\u201d de las compa\u00f1\u00edas tecnol\u00f3gicas: el patr\u00f3n que los clientes siguen al comprar un art\u00edculo, usarlo, consumirlo y (si todo va bien) volver a comprarlo en su presentaci\u00f3n m\u00e1s reciente. A medida que crece el vac\u00edo de consumo, los clientes tardan m\u00e1s en completar la implementaci\u00f3n del producto y en comprar el modelo m\u00e1s reciente. British Telecom se enter\u00f3 de que, en el 2008, \u201cel 71% de los brit\u00e1nicos ten\u00eda hasta 10 dispositivos\u201d inactivos porque le parec\u00edan dif\u00edciles de usar. Cisco vio que el 41% de los factores que impide el \u201caumento futuro de la productividad\u201d es por la dificultad para integrar los procesos antiguos y las nuevas tecnolog\u00edas. Vea m\u00e1s all\u00e1 del producto mismo y piense en el servicio y soporte que la gente requiere para sacarle mayor provecho.<\/li>\n<li>La soluci\u00f3n: desarrollar un modelo para el de valor para el cliente.<\/li>\n<li>Centrarse s\u00f3lo en el producto cuando hay un vac\u00edo de consumo significa luchar por una porci\u00f3n de un mercado menguante; cambie de la venta de productos a la de servicio al cliente para que \u00e9ste logre usarlos. Cuando una tecnolog\u00eda es nueva, todos sus clientes son nuevos. A medida que madura, los clientes nuevos pasan a ser \u201cclientes que vuelven\u201d y compran art\u00edculos avanzados con mayores m\u00e1rgenes de ganancia. Esto requiere un cambio conceptual: hasta ahora, las empresas tecnol\u00f3gicas defin\u00edan el \u00e9xito como la oferta de m\u00e1s y mejores funciones en el producto, pero si nos centramos en averiguar cu\u00e1ntas funciones realmente usa la gente y en la \u201cadopci\u00f3n del usuario final\u201d, descubriremos que muchos mercados esperan a que se les ofrezcan servicios.<\/li>\n<li>\u201cActualmente las principales compa\u00f1\u00edas se est\u00e1n dando cuenta de que es una idea corta de miras el vender un producto tecnol\u00f3gico como una transacci\u00f3n\u201d.<\/li>\n<li>Los clientes corporativos insisten cada vez m\u00e1s en recibir servicios avanzados, porque ven cu\u00e1nto dinero y tiempo pierden en las funciones tecnol\u00f3gicas que no usan. Ese cambio de prioridades modifica la forma de generar utilidades. La mayor\u00eda de las empresas cree que la ganancia est\u00e1 en el producto, pero ahora el mercado de servicios \u201ccrece 10 veces m\u00e1s r\u00e1pido que la [demanda] de hardware\u201d. Por ejemplo, Oracle y <a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/apps\/sap\/\">SAP<\/a> obtienen \u201ccerca del 70% de sus ingresos de servicios y mantenimiento\u201d.<\/li>\n<li>\u201cEl vac\u00edo de consumo ha generado una enorme industria de terceras empresas en r\u00e1pido crecimiento que prometen hacer lo que los fabricantes no pueden o no quieren hacer: ayudar al cliente a obtener el m\u00e1ximo valor de su compra\u201d.<\/li>\n<li>Ofrecer servicios nos da la oportunidad de ser el experto consultor de nuestros clientes. Cuando la gente compra ordenadores o reproductores de DVD en cadenas como Best Buy (que ofrecen instalaci\u00f3n), pide consejos sobre qu\u00e9 comprar. Si la empresa no ofrece ese servicio, la gente no recurrir\u00e1 a ella para el asesoramiento de compra, lo que lo a\u00edsla de un flujo de informaci\u00f3n crucial: no conocemos las dudas de nuestros clientes ni qu\u00e9 querr\u00edan que el producto les ofreciera. El cambio de producto a servicio obedece a \u201ccinco ineludibles leyes de la gravedad del servicio para empresas tecnol\u00f3gicas\u201d:<\/li>\n<li value=\"1\">\n<h4><b>\u201cLa complejidad obliga a toda compa\u00f1\u00eda tecnol\u00f3gica a a\u00f1adir una capa de servicios\u201d<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 La gente no s\u00f3lo compra art\u00edculos de alta tecnolog\u00eda: los investiga, adquiere, instala, fija, apoya y descarta. Centrarse en el servicio soluciona estos pasos.<\/li>\n<li value=\"2\">\n<h4><b>\u201cLos servicios tecnol\u00f3gicos son m\u00e1s rentables con el tiempo; los productos lo son menos\u201d<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Los servicios pasan por tres fases: la \u201cfase de la gente\u201d (los empleados averiguan las necesidades del cliente y c\u00f3mo satisfacerlas), la \u201cfase de herramientas\u201d (se codifican esas experiencias en procesos y herramientas internos) y la \u201cfase del producto\u201d (se incorporan los procesos en el producto mismo); por ejemplo: las m\u00e1quinas se autodiagnostican para que el fabricante ofrezca el mismo grado de soporte con menos empleados.<\/li>\n<li value=\"3\">\n<h4><b>Cada funci\u00f3n produce la necesidad de nuevos servicios<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 \u201cLos servicios tienen sus fase de crecimiento y su declive\u201d. Cada ola sucesiva de funciones crea la necesidad de una nueva generaci\u00f3n de servicios. Las empresas de servicios deben aprender a automatizar las necesidades de servicio anteriores y generar capacidad para las nuevas.<\/li>\n<li value=\"4\">\n<h4><b>\u201cLos m\u00e1rgenes de ganancia \u2026 inevitablemente cambian de productos a servicios\u201d<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Cuando un producto tecnol\u00f3gico llega a la etapa de uso corriente y se convierte en una comodity (lo que pasa cada vez con mayor rapidez) desaparece su rentabilidad.<\/li>\n<li value=\"5\">\n<h4><b>Los productos tecnol\u00f3gicos se convierten en servicios<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Una venta suele terminar la relaci\u00f3n con el cliente, pero cuando el producto se convierte en servicio, la relaci\u00f3n contin\u00faa, y lo acerca m\u00e1s cuando tiene nuevos productos y funciones que vender.<\/li>\n<li>\n<h4>Modelos de negocios: problemas y alternativas<\/h4>\n<\/li>\n<li><strong>La oferta de servicio general no es suficiente; debe ofrecer servicios y soportes especializados<\/strong>. Las empresas tecnol\u00f3gicas enfatizan los \u201cservicios de soporte de mantenimiento y servicios profesionales\u201d rentables, pero los clientes quieren m\u00e1s que s\u00f3lo mantener funcionando sus equipos: negocian cada vez m\u00e1s, prefieren productos m\u00e1s simples y eludir contratos de mantenimiento para lo que consideran productos de uso corriente. Los vendedores, presionados, ofrecen mayores descuentos. En ese nivel, los servicios pueden incluir mantenimiento, soporte, consulta, \u201ccapacitaci\u00f3n y entrenamiento\u201d de consumidores y \u201cpago por operaci\u00f3n\u201d, como la subcontrataci\u00f3n.<\/li>\n<li>\u201c<strong>Aunque el modelo de los SVA ofrece a sus primeros adoptadores una oportunidad de cambiar el juego, ponerlo en pr\u00e1ctica no ser\u00e1 f\u00e1cil<\/strong>\u201d.<\/li>\n<li>\n<h4><strong>No ceda una operaci\u00f3n rentable a terceros<\/strong><\/h4>\n<p>Ofr\u00e9zcala conforme al modelo comercial de \u201cservicios de valor a\u00f1adido\u201d (SVA), m\u00e1s avanzado que los \u201cservicios de disponibilidad\u201d anteriores, dise\u00f1ados para mantener funcionando los sistemas de los compradores y, a la vez, obtener \u201caltos m\u00e1rgenes brutos\u201d de los vendedores e ingresos predecibles. El modelo proactivo SVA busca reducir los costos de propiedad, incrementar el valor para los clientes y \u201cacelerar el consumo de valor del producto\u201d, para que vuelvan m\u00e1s pronto a comprar. La mayor\u00eda de las empresas tecnol\u00f3gicas gasta s\u00f3lo el 1.5% de su presupuesto en impulsar la venta pero retira el servicio cuando el cliente implementa sus productos.<\/li>\n<li>\n<h4>\u201cDesde el principio mismo de la tecnolog\u00eda digital personal, consumidores y fabricantes de tecnolog\u00eda establecieron un acuerdo t\u00e1cito: \u2018Si nos dan mal servicio, no se lo pagaremos\u2019\u201d.<\/h4>\n<\/li>\n<li><strong>La clave es invertir en la creaci\u00f3n de servicios de valor agregado.<\/strong> La transformaci\u00f3n ya est\u00e1 en marcha: los actuales centros de llamadas est\u00e1n integrados en a trav\u00e9s de internet y situados en lugares con mano de obra barata. All\u00ed, los empleados son h\u00e1biles en el uso de software y ofrecen muchas \u201chabilidades menores\u201d necesarias para trabajar con gente y sistemas de gesti\u00f3n del conocimiento. Para saber si el modelo SVA es adecuado para nuestra empresa, debemos revisar la lista de clientes: \u00bfven sus ofertas como de \u201calto valor\u201d?, \u00bfpodemos aprovechar los \u201ccentros de soporte remoto\u201d existentes para prestar servicios?, \u00bfdebemos actualizar el sitio Web para que el cliente acceda directamente a sus servicios?<\/li>\n<li>\n<h4>Creaci\u00f3n de un nuevo futuro para la empresa<\/h4>\n<\/li>\n<li><strong>Implementar el modelo SVA<\/strong> significa superar obst\u00e1culos y costos. El primer obst\u00e1culo es interno: el \u201cADN del producto\u201d de su empresa reside en vender productos, no servicios, y su sistema financiero mide los ingresos seg\u00fan \u201cconductos\u201d conocidos de producci\u00f3n de ingresos, incluyendo soporte, productos y servicios profesionales. Es dif\u00edcil medir el impacto de los servicios, porque las empresas no saben qu\u00e9 medir y no recopilan la informaci\u00f3n correcta. Sus ejecutivos podr\u00edan dudar o no tener inter\u00e9s, y Wall Street es tradicionalmente esc\u00e9ptica de las empresas de servicios.<\/li>\n<li>\n<h4>\u201cEl cambio cultural hacia desempe\u00f1ar un rol m\u00e1s integrado en el proceso de ventas ser\u00e1 dif\u00edcil, pero es cr\u00edtico si la empresa de servicios de tecnolog\u00eda de hoy d\u00eda quiere subir al siguiente nivel\u201d.<\/h4>\n<\/li>\n<li><strong>En efecto, antes parec\u00eda que un negocio de servicios (no de ventas) implicaba declarar que realmente no se ten\u00eda un producto, pero eso est\u00e1 desapareciendo.<\/strong> El modo m\u00e1s nuevo de medir el \u00e9xito del cliente es calcular cu\u00e1nto tiempo tarda en actualizar o comprar su siguiente producto. Esa estad\u00edstica se llama \u201cd\u00edas para recomprar\u201d (DPR) y no corresponde a ninguna divisi\u00f3n corporativa en particular, sino que dirige a todos a la nueva compra impulsada por el servicio de valor agregado. Hoy, casi todas las empresas se centran en el tiempo antes de la venta: innovar, comercializar y vender. El cambio a la DPR desplaza el \u00e9nfasis al tiempo posterior a la entrega. Reduzca la DPR al aumentar el valor que los clientes obtienen de su producto, y ayudarlos a saber usarlo e integrarlo. Eso le da un mayor control sobre el proceso y m\u00e1s informaci\u00f3n sobre la forma en que realmente se usa el producto; tambi\u00e9n acorta el camino hacia la satisfacci\u00f3n y la recompra.<\/li>\n<li>\n<h4>\u201cLas compa\u00f1\u00edas que tienen una buena capacidad de servicios, bien desarrollada e integrada, obtendr\u00e1n la participaci\u00f3n de mercado que otras perder\u00e1n\u201d.<\/h4>\n<\/li>\n<li><strong>Para adoptar el modelo SVA, trabaje con sus clientes para \u201csolucionarles\u201d el problema, integre los resultados en el producto, \u201cempaque\u201d su soluci\u00f3n para reutilizarla y establezca una \u201cescala\u201d de rentabilidad.<\/strong> Las empresas que tienen \u00e9xito con el SVA trabajan con sus clientes para \u201ccogenerar\u201d respuestas a dificultades t\u00e9cnicas. Para empezar, cultive \u201cuna peque\u00f1a capa de empleados inteligentes\u201d, que aprenda del avance de sus clientes y procese de nuevo esa lecci\u00f3n para ayudar a otros; luego use \u201csistemas de uno a muchos\u201d (tutoriales o sitios Web) para compartir informaci\u00f3n.<\/li>\n<li>\n<h4>\u201cCada vez m\u00e1s, el dinero provendr\u00e1 de los servicios\u201d.<\/h4>\n<\/li>\n<li><strong>A medida que los clientes pasan de desear funciones a exigir valor, los SVA est\u00e1n a la vanguardia de un campo incipiente llamado \u201cciencia de servicios\u201d<\/strong>: en muchos pa\u00edses, los nuevos programas universitarios investigan los servicios como una disciplina comercial. La mayor\u00eda de las empresas entiende el \u201cciclo de desarrollo de productos\u201d, pero carece de una comprensi\u00f3n similar de servicios; sin embargo, la creciente demanda asegurar\u00e1 que aprendan a incluir el servicio como parte integral de su oferta. A medida que la \u201cmedici\u00f3n del producto\u201d se difunda m\u00e1s y est\u00e9 m\u00e1s disponible, los informes sobre c\u00f3mo se usan los servicios permitir\u00e1 a su empresa llegar a ser una \u201corganizaci\u00f3n de servicios convergentes\u201d que elimine los silos actuales. Aprovechemos a los especialistas en servicios profesionales, soporte t\u00e9cnico, \u201ceficiencia en el campo\u201d y \u201ccapacitaci\u00f3n y entrenamiento\u201d, pero sin dejar que un grupo predomine; el modelo SVA beneficia a toda la empresa.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<h2>Sobre el autor<\/h2>\n<p class=\" stretchedText\"><a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/J.-B.-Wood\/e\/B003R85S2C\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><b>J.\u00a0B.\u00a0Wood<\/b><\/a>\u00a0es presidente y director ejecutivo de la Asociaci\u00f3n de la Industria de Servicios Tecnol\u00f3gicos. Es cofundador de InsightExpress, compa\u00f1\u00eda que ayuda a empresas a usar Internet para investigaci\u00f3n de mercado.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La avalancha de la complejidad Conceptos clave A medida que las compa\u00f1\u00edas tecnol\u00f3gicas a\u00f1aden m\u00e1s y m\u00e1s funciones a sus productos, los consumidores se sienten abrumados. Los clientes que no entienden c\u00f3mo usar los sistemas complejos los abandonan. Ese \u201cvac\u00edo de consumo\u201d reduce la rentabilidad de las empresas tecnol\u00f3gicas. 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