{"id":14727,"date":"2020-11-17T20:45:07","date_gmt":"2020-11-17T20:45:07","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14727"},"modified":"2021-08-30T12:46:56","modified_gmt":"2021-08-30T12:46:56","slug":"el-imperativo-de-la-cultura-centrada-en-el-cliente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/el-imperativo-de-la-cultura-centrada-en-el-cliente\/","title":{"rendered":"El imperativo de la cultura centrada en el cliente"},"content":{"rendered":"<div class=\"clearfix\">\n<div class=\"col-sm-8 \">\n<div class=\"recommendation\">\n<span style=\"color: #ffffff;\">El imperativo de la cultura centrada en el cliente<\/span>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3 \">\n<h2>Conceptos clave<\/h2>\n<ul class=\"takeaways\">\n<li>Las mejores empresas saben que lo que es bueno para sus clientes indudablemente tambi\u00e9n lo es para ellas.<\/li>\n<li>Una verdadera cultura centrada en el cliente surge solo cuando cada persona en una empresa se alinea en torno al servicio de atenci\u00f3n al cliente.<\/li>\n<li>Desarrolle su habilidad para:\n<ul class=\"takeaways\">\n<li>Saber qu\u00e9 desean sus clientes ahora y en el futuro.<\/li>\n<li>Conocer a sus competidores y antic\u00edpese a lo que podr\u00edan hacer en el futuro.<\/li>\n<li>Ver el panorama general: las tendencias, las fuerzas del mercado, los posibles trastornos y las nuevas ideas.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Comprenda que usted es tan solo uno entre muchos proveedores.<\/li>\n<li>Aliente y desarrolle las habilidades de colaboraci\u00f3n de sus empleados; fomente el intercambio de conocimientos.<\/li>\n<li>Integre y alinee su organizaci\u00f3n de modo que todos sus integrantes tengan un prop\u00f3sito com\u00fan y enfocado en el cliente.<\/li>\n<li>Ayude a que sus empleados entiendan c\u00f3mo su trabajo beneficia al cliente.<\/li>\n<li>Establezca objetivos a largo plazo. Es probable que los clientes cosechen los beneficios de inmediato, pero los beneficios para usted muchas veces tardan a\u00f1os en llegar. Mantenga el rumbo.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3\">\n<h2>Resumen<\/h2>\n<h3>Permita que el cliente dirija<\/h3>\n<p>Nada de lo que pueda hacer por su negocio es m\u00e1s importante que desarrollar una <a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/libros\/area\/marketing-y-ventas\/como-medir-la-satisfaccion-del-cliente\/\">cultura centrada en el cliente<\/a>. Este tipo de cultura se basa en el supuesto de que todos en la organizaci\u00f3n est\u00e1n convencidos de que cuando los clientes ganan, la empresa gana. Conservar este principio requiere de fortaleza, disciplina y una visi\u00f3n a largo plazo. Los l\u00edderes, empleados e inversionistas deben confiar en que atender los intereses de los clientes hoy \u2013aun cuando esto signifique perder algunas oportunidades a corto plazo y de ganancias r\u00e1pidas\u2013 tiene beneficios duraderos en el futuro.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cLa cultura centrada en el cliente es una disciplina; un conjunto de comportamientos y habilidades que pueden desarrollarse, perfeccionarse y practicarse para convertirse en h\u00e1bitos que conduzcan a mejores resultados personales y de negocio\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p><a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/apps\/amazon\/\">Amazon<\/a> demuestra constantemente su compromiso hacia sus clientes al privarse de ciertas ganancias \u2013y decepcionar a los accionistas\u2013 para poder respetar la convicci\u00f3n de que los clientes recompensar\u00e1n a Amazon con lealtad.<\/p>\n<h4>Zane Cycles<\/h4>\n<p>En Zane Cycles, en Connecticut, hay una actitud centrada en el cliente que permea cada decisi\u00f3n. Una clienta acord\u00f3 con la tienda que esta exhibiera en el escaparate la nueva bicicleta que ella hab\u00eda comprado para el cumplea\u00f1os de su marido. Luego, ella llev\u00f3 al marido para que pasaran frente a la tienda, pero se qued\u00f3 muy desconcertada al ver que la bicicleta no estaba ah\u00ed. Se le hab\u00eda olvidado al empleado. El due\u00f1o de Zane entr\u00f3 en acci\u00f3n y anul\u00f3 la deuda del 50% que ella a\u00fan ten\u00eda por la bicicleta, adem\u00e1s de invitarlos a cenar. Sin embargo, la verdadera moraleja de la historia tiene que ver con el empleado que cometi\u00f3 el error: este hizo un cheque de 400 d\u00f3lares que entreg\u00f3 al due\u00f1o para cubrir los gastos de la empresa. El due\u00f1o no cobr\u00f3 el cheque, pero lo puso en exhibici\u00f3n como un recordatorio del compromiso de los empleados hacia el cliente.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEn esencia, crear un cultura colaborativa consiste en reconocer el valor de los diferentes tipos de pericia y experiencia\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>La mayor\u00eda de las empresas aseguran que los clientes son su prioridad, pero realizan un trabajo mediocre al tratar de atraer, satisfacer y, retener a los clientes. Aborde cada decisi\u00f3n desde el punto de vista del cliente. Eval\u00fae y monitoree su cultura centrada en el cliente para asegurarse de que esta mejora constantemente.<\/p>\n<h3>Conozca a sus clientes<\/h3>\n<p>Todos los d\u00edas, los empleados interact\u00faan con los clientes en distintos niveles. El conocimiento que obtienen de esas interacciones deber\u00eda configurar las decisiones de la empresa. Habla con frecuencia sobre los clientes. P\u00eddales sus opiniones y teor\u00edas. Despu\u00e9s re\u00fana toda esa informaci\u00f3n y util\u00edcela. La mayor\u00eda de las empresas no hacen esto; por lo tanto, usted obtendr\u00e1 algunas ventajas competitivas.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cLa previsi\u00f3n respecto al cliente es el alcance que tienen los empleados de anticipar las nuevas necesidades de los clientes, reconocer las necesidades t\u00e1citas y emprender acciones para satisfacerlas\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Compare Costco y AOL, por ejemplo. En el 2006, AOL us\u00f3 una t\u00e9cnica agresiva para retener a los clientes que cancelaban sus cuentas. Los gerentes asesoraron a los representantes telef\u00f3nicos para que engatusaran y convencieran a los clientes de que no se dieran de baja. De pronto, la grabaci\u00f3n de una de esas conversaciones apareci\u00f3 en l\u00ednea. En pocos d\u00edas, se hizo viral la grabaci\u00f3n, y pas\u00f3 de las redes sociales a un reportaje de\u00a0<em>The New York Times<\/em>. La multa de tres millones de d\u00f3lares que AOL tuvo que pagar por haber incurrido en semejantes pr\u00e1cticas no fue nada en comparaci\u00f3n a la ca\u00edda de casi un tercio de su valor en la bolsa en Estados Unidos y de casi dos tercios en Europa.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cSi usted tiene un monopolio, es probable que pueda tener \u00e9xito sin enfocarse en los clientes; pero, \u00bfcu\u00e1nto durar\u00e1 en el mundo de hoy?\u201d<\/p><\/blockquote>\n<h4>Costco<\/h4>\n<p>La administraci\u00f3n de Costco, por el contrario, se esfuerza en entender a sus clientes. Costco tiene como objetivo una clientela de clase media alta y escoge cada producto con cuidado. Dise\u00f1a sus tiendas pensando en sus clientes. El director ejecutivo Jim Sinegal es famoso por haber dicho: \u201cLa cultura no es lo m\u00e1s importante, es lo \u00fanico\u201d. Costco remunera a sus empleados de manera m\u00e1s generosa que otras empresas de su sector y los trata bien.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cSteve Jobs ten\u00eda\u2026 la habilidad de desvelar las necesidades que ni los mismos clientes pod\u00edan visualizar. Para que los negocios prosperen en el futuro, esto necesita convertirse en una capacidad organizacional\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Pregunte a sus empleados cu\u00e1nto saben y comprenden respecto de sus clientes; sus necesidades ahora y en el futuro. Sin importar el cargo que desempe\u00f1en, \u00bfse esfuerzan por hablar con los clientes? \u00bfLa empresa reconoce y recompensa a los empleados que se re\u00fanen para compartir informaci\u00f3n acerca de los clientes?<\/p>\n<h3>Anticipe las necesidades de los clientes<\/h3>\n<p>Henry Ford coment\u00f3 alguna vez que si le hubiera preguntado a sus clientes lo que quer\u00edan, estos habr\u00edan pedido un mejor caballo, no un coche. Steve Jobs entendi\u00f3 ese paradigma. Apple dise\u00f1a productos anticip\u00e1ndose a necesidades latentes, en lugar de tratar de contribuir a los comportamientos de consumo manifestados o las tendencias. Las innovaciones de Amazon reflejan la habilidad de la empresa para ir un paso adelante al averiguar lo m\u00e1s posible sobre sus clientes y anticipar sus deseos.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cMuchos l\u00edderes realmente no saben c\u00f3mo lograr una cultura centrada en el cliente\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Entre esos cambios se encuentran haber ofrecido entregas gratuitas y r\u00e1pidas, haber creado un mercado en el que los clientes pueden vender productos y haber puesto a disposici\u00f3n los\u00a0<em>Amazon Lockers<\/em>, casilleros para recoger paquetes con un sistema de autoservicio. Las empresas inteligentes se dan cuenta de que la creatividad, como la de Apple y Amazon, requiere de empleados observadores y muy motivados que piensan en los clientes y en sus futuras necesidades.<\/p>\n<h3>Conozca a la competencia<\/h3>\n<p>Re\u00fana informaci\u00f3n clave sobre sus competidores. Conozca lo que ellos ofrecen en relaci\u00f3n a los productos y servicios que usted ofrece, y eval\u00fae las ventajas y vulnerabilidades de ellos. Estudiar a sus rivales puede ayudarle a entender c\u00f3mo \u2013o si\u2013 reaccionar\u00edan ante sus iniciativas e innovaciones. Este conocimiento tambi\u00e9n le ofrece una percepci\u00f3n de las otras opciones que tienen sus clientes, de modo que pueda discernir por qu\u00e9 eligieron trabajar con usted y no con sus competidores. Si conoce las ofertas de sus rivales, tambi\u00e9n le permitir\u00e1 elaborar estrategias para fijar precios.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cCuando una empresa pierde de vista sus prop\u00f3sitos y a los clientes, y se empecina en el crecimiento y las ganancias por encima de todo, paga un precio muy alto\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Por ejemplo, cuando las ventas de barras de chocolate disminuyeron misteriosamente, la empresa Mars respondi\u00f3 mediante una indagaci\u00f3n entre los clientes, mientras sus competidores bajaban sus precios para mantener los vol\u00famenes de venta. Mars descubri\u00f3 que los padres de familia buscaban, algo para sus hijos que llenara menos que una barra de tama\u00f1o est\u00e1ndar, ya que quer\u00edan que comieran a la hora de la cena. En lugar de reducir los precios, Mars redujo el tama\u00f1o del Milky Way y vendi\u00f3 70 millones m\u00e1s de barras.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cSi no escucha a los clientes, estos tomar\u00e1n el camino equivocado. Pero ellos no le dir\u00e1n todo, as\u00ed que usted necesitar\u00e1 inventar para beneficio de ellos\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4><em>Overseas Shipping Services<\/em><\/h4>\n<p>Overseas Shipping Services (OSS), una joven empresa australiana de transporte mar\u00edtimo, no pod\u00eda competir con la fastuosa publicidad de sus competidores m\u00e1s establecidos. A sabiendas de que sus clientes le\u00edan la secci\u00f3n de viajes de los peri\u00f3dicos, OSS puso anuncios peque\u00f1os y poco costosos en esa secci\u00f3n, con lo que fue creando un nicho en el que al inicio no se enfrent\u00f3 a la competencia de ninguna publicidad.<br \/>\nInevitablemente, la competencia se volvi\u00f3 astuta y los rivales comenzaron a colocar grandes anuncios en las secciones de viaje. Pero el conocimiento previo que ten\u00edan de sus clientes les indic\u00f3 que su clientela por lo general buscaba dos o m\u00e1s cotizaciones por servicio. Por lo tanto, OSS redujo el tama\u00f1o de sus anuncios y a\u00f1adi\u00f3 el siguiente eslogan: \u201cObtenga su segunda cotizaci\u00f3n con OSS\u201d. La empresa se ahorr\u00f3 dinero y ahora ten\u00eda a sus mayores competidores colaborando con su publicidad. El negocio creci\u00f3 a\u00fan m\u00e1s r\u00e1pido.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cUna cultura centrada en el cliente es el \u00fanico factor en los negocios que seguir\u00e1 siendo \u00fatil en el futuro. Si no la tiene, no tendr\u00e1 futuro. No estamos hablando de 10 a\u00f1os, sino de ahora\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Piense seriamente en cu\u00e1l ser\u00eda el siguiente paso de sus competidores. Si usted se enfoca hacia el interior, no ver\u00e1 las innovaciones de sus competidores, las cuales podr\u00edan cambiar su empresa de un d\u00eda para otro. Seguir de cerca a la competencia le proporciona informaci\u00f3n adicional y estimula su af\u00e1n innovador. Por ejemplo, Google examina el horizonte en busca de lo siguiente que podr\u00eda crear para sus clientes. Esto le permite captar y adquirir los competidores potenciales antes de que crezcan m\u00e1s y se conviertan en una amenaza.<\/p>\n<h3>Tenga una visi\u00f3n amplia<\/h3>\n<p>Industrias enteras se enfrentan a trastornos tan grandes que sus modelos de negocio podr\u00edan desaparecer en pocos a\u00f1os. Los l\u00edderes sensatos miran m\u00e1s all\u00e1 de sus propias industrias en busca de alg\u00fan trastorno potencial, porque saben que los factores pol\u00edticos, tecnol\u00f3gicos, sociales, ambientales y econ\u00f3micos pueden cambiarlo todo. Factores externos tomaron por sorpresa a Nortel, Motorola y Kodak. Una empresa que desarrolla una vista perif\u00e9rica en todas sus posiciones puede descubrir y aprender de los trastornos potenciales, en vez de luchar para sobrevivir a ellos.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cPrep\u00e1rese para no fomentar que haya gente que se desempe\u00f1a muy bien sola, pero que no colabora mucho\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Markit, una peque\u00f1a empresa de servicios financieros de negocio a negocio (B2B) que facilitaba el comercio en permutas de incumplimiento crediticio (CDS, por sus siglas en ingl\u00e9s) antes del colapso financiero, sab\u00eda lo que suceder\u00eda cuando el gobierno intervino para arreglar el desastre. Al anticipar que nuevas regulaciones prohibir\u00edan las CDS y acabar\u00edan con su negocio, Markit aprendi\u00f3 las nuevas reglas antes que los dem\u00e1s. Hacia el 2009, ya hab\u00eda adaptado su software para ayudar a las empresas a cumplir las nuevas regulaciones. Cuatro a\u00f1os despu\u00e9s, Markit estaba cerrando con casi mil millones de d\u00f3lares en ganancias.<\/p>\n<h3>Colaboren<\/h3>\n<p>Los vendedores ven el impacto de lo que usted ofrece a los clientes de manera diferente a como lo ven sus colegas del \u00e1rea de atenci\u00f3n al cliente, de investigaci\u00f3n y desarrollo o de marketing. Cada departamento necesita los puntos de vista de los otros departamentos. El \u00e1rea de atenci\u00f3n al cliente debe informar a finanzas sobre el proceso de fijar precios y los t\u00e9rminos para cr\u00e9ditos y pagos. Sin las sugerencias de ventas, el equipo de investigaci\u00f3n y desarrollo podr\u00eda estar creando productos en vano.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cCuando una persona piensa en otra persona \u2013colega, jefe, socio o comprador\u2013 como si fuera un cliente, esto act\u00faa como una forma de entablar relaciones\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Haga hincapi\u00e9 en el reconocimiento, el respeto, la integraci\u00f3n y el impacto. Aseg\u00farese de que la gente conozca los resultados de sus esfuerzos y c\u00f3mo se integran en las operaciones y resultados de la organizaci\u00f3n. No fomente que los empleados trabajen en solitario, sin importar cu\u00e1n eficaces sean. Rote a la gente, cree grupos de trabajo interdisciplinarios y conecte a la gente de toda la empresa mediante las redes sociales. En Virgin Group, por ejemplo, los equipos y los individuos reciben pocos est\u00edmulos econ\u00f3micos por el buen trabajo realizado. La empresa m\u00e1s bien lo celebra reuniendo a la gente para eventos sociales, viajes y premios que enfatizan y respaldan la confianza de una comunidad que comparte.<\/p>\n<h3>Cultura perdurable<\/h3>\n<p>Los l\u00edderes crean las condiciones para generar y conservar culturas centradas en el cliente. Vinculan la evaluaci\u00f3n del rendimiento a herramientas como el \u201c\u00edndice de promotores netos\u201d, que rastrea la disposici\u00f3n que tienen los clientes de recomendar a su empresa. Para crear una cultura centrada en el cliente que sea perdurable, los l\u00edderes deber\u00edan guiar sus empresas a trav\u00e9s de estas cuatro fases:<\/p>\n<ol>\n<li value=\"1\"><b>Comprometerse<\/b>\u00a0\u2013 Desarrolle su plan y asigne recursos para mejorarlo.<\/li>\n<li value=\"2\"><b>Poner en marcha<\/b>\u00a0\u2013 Comunique la visi\u00f3n y el plan; genere modelos para recopilar y compartir informaci\u00f3n relacionada con los clientes.<\/li>\n<li value=\"3\"><b>Incorporar<\/b>\u00a0\u2013 Busque ejemplos del tipo de cultura que quiere generar. Reconozca, comparta y recompense a quienes sigan esos ejemplos para reforzar el comportamiento deseado en toda la empresa. Cree sistemas para recopilar y difundir ideas sobre sus clientes, competidores, mercados y entorno empresarial.<\/li>\n<li value=\"4\"><b>Fortalecer<\/b>\u00a0\u2013 Establezca sistemas para observar y verificar la salud de su cultura, y haga ajustes en caso necesario. Analice las fuerzas competitivas y los cambios generales que pudieran ocasionar trastornos desde cualquier punto.<\/li>\n<\/ol>\n<h3>Starbucks<\/h3>\n<p>El famoso enfoque en el cliente de Starbucks comenz\u00f3 a desviarse a mediados de la d\u00e9cada del 2000, y ese desv\u00edo se extendi\u00f3 r\u00e1pidamente en todo el mundo. La compa\u00f1\u00eda y sus empleados se alejaron de su objetivo y prefirieron el \u00e9xito econ\u00f3mico y las medidas de crecimiento en lugar de seguir enfocados en el cliente.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEs importante que sepa la raz\u00f3n por la que est\u00e1 prosperando en el mercado. Si esta no se basa en una buena experiencia del cliente, es probable que est\u00e9 viviendo tiempo prestado\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>En el 2008, el fundador Howard Schultz regres\u00f3 como director ejecutivo y elimin\u00f3 el enfoque a las ganancias y el crecimiento que ten\u00edan los empleados, para que la empresa pudiera volver a su prop\u00f3sito esencial centrado en el cliente. Reuni\u00f3 a 10.000 gerentes para movilizar a todos en torno a una transformaci\u00f3n radical. Schultz cerr\u00f3 todas las cafeter\u00edas Starbucks del mundo para capacitar de nuevo a los baristas al mismo tiempo. Impuls\u00f3 la innovaci\u00f3n y el riesgo. Para retomar el rumbo con \u00e9xito, moderniz\u00f3 las cafeter\u00edas, inici\u00f3 un programa de lealtad del cliente, introdujo nuevos productos y revivi\u00f3 su sentido de misi\u00f3n y prop\u00f3sito.\n<\/p><\/div>\n<h2>Sobre los autores<\/h2>\n<p class=\" stretchedText\"><a href=\"https:\/\/www.amazon.es\/Linden-Brown\/e\/B00GCYOQ0I\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><b>Dr.\u00a0Linden\u00a0R.\u00a0Brown<\/b><\/a>\u00a0(padre) y\u00a0<a href=\"https:\/\/www.amazon.es\/Christopher-Brown\/e\/B003IO7HFQ\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><b>Chris\u00a0L.\u00a0Brown<\/b><\/a>\u00a0(hijo) son expertos en marketing. Linden dirige una empresa que eval\u00faa la solidez de las culturas corporativas y Chris es asesor de marketing.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El imperativo de la cultura centrada en el cliente Conceptos clave Las mejores empresas saben que lo que es bueno para sus clientes indudablemente tambi\u00e9n lo es para ellas. 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