{"id":14725,"date":"2020-06-24T16:47:52","date_gmt":"2020-06-24T16:47:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14725"},"modified":"2024-02-05T10:57:37","modified_gmt":"2024-02-05T10:57:37","slug":"la-estrategia-del-oceano-azul","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/la-estrategia-del-oceano-azul\/","title":{"rendered":"La estrategia del oc\u00e9ano azul"},"content":{"rendered":"
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La estrategia del oc\u00e9ano azul<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Ideas fundamentales<\/h2>\n
    \n
  • La mayor\u00eda de las estrategias que utilizan las empresas tienen su origen en modelos militares.<\/li>\n
  • En un mercado en el que los negocios compiten directamente, todos los participantes sufren una contracci\u00f3n de su participaci\u00f3n, crecimiento y beneficios.<\/li>\n
  • La estrategia del oc\u00e9ano azul genera nuevos negocios donde antes no exist\u00edan y pone a disposici\u00f3n de los participantes innovadores un oc\u00e9ano libre.<\/li>\n
  • La telefon\u00eda m\u00f3vil o la biotecnolog\u00eda, pr\u00e1cticamente no exist\u00edan hace 30 a\u00f1os, y han sido mercados azules con grandes crecimientos.<\/li>\n
  • Las industrias que desarrollan su negocio en oc\u00e9anos azules son m\u00e1s rentables que los sectores de competencia directa.<\/li>\n
  • Lo \u00f3ptimo es ofrecer a los clientes \u201cla innovaci\u00f3n de valor\u201d de un oc\u00e9ano azul, es decir, mejoras tangibles en los productos y un ahorro demostrable.<\/li>\n
  • Debemos tomar precauciones dado que cada uno de los seis principios de la puesta en pr\u00e1ctica de la estrategia del oc\u00e9ano azul conlleva un riesgo.<\/li>\n
  • Los 6 principios que permiten dise\u00f1ar y ejecutar una estrategia de oc\u00e9ano azul son: \u201cReconstruir las fronteras del mercado\u201d, \u201cConcentrarse en el panorama general\u201d, \u201cIr m\u00e1s all\u00e1 de la demanda existente\u201d, \u201cAcertar la secuencia estrat\u00e9gica\u201d, \u201cSuperar obst\u00e1culos clave de la organizaci\u00f3n\u201d e \u00abIncorporar la ejecuci\u00f3n a la estrategia\u201d.<\/li>\n
  • Podemos utilizar un \u201clienzo estrat\u00e9gico\u201d\u00a0 o canvan del modelo de negocio para hacer un seguimiento de la competencia y sacar provecho de sus deficiencias.<\/li>\n
  • El desarrollo de una estrategia orientada a explotar un oc\u00e9ano azul\u00a0 requiere la utilizaci\u00f3n de todos los recursos disponibles.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
    \n

    Resumen<\/h2>\n

    Oc\u00e9anos rojos o c\u00f3mo evitar las aguas sangrientas<\/h3>\n

    La mayor\u00eda de las estrategias que utilizan las empresas tienen su origen en modelos militares. Combaten mano a mano y enfatizan el enfrentamiento con el enemigo para conquistar o capturar una s\u00f3lida posici\u00f3n competitiva a lo largo del tiempo. Incluso algunos t\u00e9rminos clave de negocios (\u201cbase de operaciones\u201d, \u201cel frente\u201d) tienen origen en la jerga militar. Estas estrategias ense\u00f1an que los negocios deben enfrentar a sus opositores, tomar sus armas y asumir una posici\u00f3n de ventaja competitiva.
    \nAl trasladar este lenguaje a una estrategia, se genera un modelo para competir en un mercado fijo y obtener ventajas sobre otros participantes del mismo sector. Esta competencia feroz perjudica a los combatientes corporativos y genera como consecuencia aguas ensangrentadas que se convierten en un \u201coc\u00e9ano rojo\u201d caracterizado por la p\u00e9rdida de participaci\u00f3n de mercado y la disminuci\u00f3n de los beneficios y el crecimiento. Si bien es cierto que una competencia intensa es parte fundamental del mundo de los negocios, no es la \u00fanica estrategia corporativa que podemos utilizar.<\/p>\n

    \u201cLa \u00fanica manera de vencer a la competencia es dejando de intentar derrotar a la competencia\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Podemos establecer una \u201cestrategia del oc\u00e9ano azul,\u201d fundada en la idea de creaci\u00f3n de nuevos mercados donde anteriormente no exist\u00eda ninguno. Esto podr\u00eda parecer un concepto novedoso, pero muchas industrias modernas (automoci\u00f3n, m\u00fasica, aplicaciones biom\u00e9dicas) no exist\u00edan hace 100 a\u00f1os. En las \u00faltimas tres d\u00e9cadas, hemos sido testigos del nacimiento de nuevas industrias multimillonarias, incluidas las telecomunicaciones m\u00f3viles y la biotecnolog\u00eda. Los planteamientos alineados con la filosof\u00eda del oc\u00e9ano azul no s\u00f3lo han creado nuevas industrias, han creado nuevas industrias con una rentabilidad excepcional.<\/p>\n

    Estudio<\/h4>\n

    En el estudio de un grupo de 108 compa\u00f1\u00edas, un 86% de la expansi\u00f3n del negocio tuvo su origen en negocios competitivos ya existentes. Este tipo de expansi\u00f3n gener\u00f3 un 62% de los ingresos totales, pero s\u00f3lo un 39% de los beneficios totales. Estas cifras resultan pr\u00e1cticamente invertidas en los negocios con un modelo de oc\u00e9ano azul: la expansi\u00f3n de sus negocios represent\u00f3 un 38% de los ingresos totales y un 61% de los beneficios totales. La avidez de las empresas por las innovaciones rentables impulsa la necesidad de desarrollar una estrategia de oc\u00e9ano azul. Las innovaciones de hoy tienen lugar a un ritmo vertiginoso apoyadas en la globalizaci\u00f3n, al excedente de capacidad y la tecnolog\u00eda. Las marcas establecidas se enfrentan cada vez a mayores presiones procedentes de nuevos competidores, mientras que los compradores cada vez toman m\u00e1s decisiones s\u00f3lo en funci\u00f3n del precio.<\/p>\n

    \u201cDiversos estudios confirman que las compa\u00f1\u00edas no se mantienen permanentemente en un estado de excelencia, al igual que les ocurre a las industrias o sectores de actividad\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

    Para eludir este ciclo de \u201coc\u00e9ano rojo\u201d caracterizado por la fuerte competencia directa, algunas compa\u00f1\u00edas han creado nuevas operaciones rentables por medio de una estrategia de oc\u00e9ano azul. Estas empresas comenzaron por crear una \u201cinnovaci\u00f3n de valor\u201d para cimentar su filosof\u00eda de oc\u00e9ano azul. Piense en Starbucks, que convirti\u00f3 al caf\u00e9 en una experiencia de ocio estilo, o en Southwest Airlines, que hizo de la aviaci\u00f3n a bajo precio una experiencia divertida y rentable. Cualquier empresa puede aprovechar una innovaci\u00f3n de valor. Sin embargo, para que funcione, una innovaci\u00f3n de valor debe ofrecer un ahorro demostrable y un beneficio perceptible que el cliente puede aprovechar inmediatamente. Debemos asegurarnos de que la innovaci\u00f3n de valor sea lo suficientemente accesible para que la mayor\u00eda de los consumidores pueda entender sus ventajas tecnol\u00f3gicas y emplearlas de modo sencillo.<\/p>\n

    Lecciones aprendidas en el Cirque du Soleil<\/h3>\n

    La compa\u00f1\u00eda de entretenimiento canadiense Cirque du Soleil es un ejemplo notable de una exitosa estrategia de oc\u00e9ano azul. Cirque du Soleil cre\u00f3 una forma de entretenimiento en vivo completamente novedosa basada en un modelo m\u00e1s limitado; el circo tradicional. Al redefinir el sentido de cada elemento del modelo anterior, desde la carpa, pasando por los animales hasta los actos acrob\u00e1ticos, reinvent\u00f3 su negocio y dise\u00f1\u00f3 una nueva modalidad de entretenimiento:<\/p>\n

      \n
    • Atrajo a un p\u00fablico totalmente nuevo de adultos que prefer\u00eda el teatro al circo.<\/li>\n
    • Dise\u00f1\u00f3 y desarroll\u00f3 un novedoso formato de entretenimiento intelectual y dram\u00e1tico.<\/li>\n
    • Redujo su estructura de costes y aument\u00f3 el precio de sus entradas por encima del nivel de los circos tradicionales para competir con Broadway.<\/li>\n
    • Cre\u00f3 un escenario, montajes visuales y musicales completamente nuevos.<\/li>\n<\/ul>\n

      \u201cLa realidad es que los diferentes sectores de actividad nunca permanecen est\u00e1ticos\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

      Como consecuencia de este enfoque novedoso y disruptivo, a Cirque du Soleil le llev\u00f3 menos de 20 a\u00f1os superar los ingresos alcanzados por Ringling Bros. y Barnum & Bailey Circus durante m\u00e1s de 100 a\u00f1os de presentaciones a escala mundial. Sin competencia directa, Cirque du Soleil tuvo \u00e9xito al redefinir por completo sus funciones empresariales, su p\u00fablico y su mercado. Este enfoque es diametralmente opuesto al concepto de \u201cdeterminismo ambiental\u201d que impone a cualquier negocio de cualquier sector a aceptar la realidad que lo rodea y competir dentro de los l\u00edmites de su industria. Este tipo de filosof\u00eda genera situaciones de oc\u00e9ano rojo en las que las empresas compiten de acuerdo con los precios o peque\u00f1as diferencias entre sus productos.<\/p>\n

      Los principios de la estrategia del oc\u00e9ano azul<\/h3>\n

      Son ampliamente conocidos los riesgos que conllevan una estrategia de negocio tradicional basada en un modelo de oc\u00e9ano rojo. Tambi\u00e9n es vital que los gerentes conozcan los principios y los riesgos subyacentes de la estrategia de oc\u00e9ano azul.<\/p>\n

      Uno: \u201cReconstruir las fronteras del mercado\u201d<\/h3>\n

      Debemos reevaluar las premisas que determinan los supuestos de nuestro sector y reformular el modelo de negocios de la compa\u00f1\u00eda. Examinemos desde una perspectiva estrat\u00e9gica los determinantes competitivos del sector (como las preferencias de los consumidores, las caracter\u00edsticas de los productos, precios y est\u00e1ndares de la industria) para crear un \u201clienzo estrat\u00e9gico\u201d que describa cada factor gr\u00e1ficamente.
      \nCon esta herramienta ser\u00e1 sencillo visualizar qu\u00e9 est\u00e1ndares de la industria y del mercado podemos excluir, minimizar, expandir o reconstruir en el modelo. Casella Wines de Australia emple\u00f3 este proceso de an\u00e1lisis para desarrollar su marca Yellow Tail, el nombre de crecimiento m\u00e1s acelerado en la historia vin\u00edcola de EE.UU. y Australia, y el vino tinto de mayor venta en Estados Unidos en agosto de 2003. Sustentado en este tipo de an\u00e1lisis, Casella atrajo a los bebedores de cerveza y cocteler\u00eda al promocionar el vino como una experiencia divertida. Casella rompi\u00f3 con todas las pr\u00e1cticas de marketing y desech\u00f3 por completo el modelo elitista tradicional en el mercado de vinos basado en la complejidad del sabor, el proceso de envejecimiento y la ubicaci\u00f3n de los vi\u00f1edos. Cre\u00f3 una marca con una fascinante estrategia de oc\u00e9ano azul enfocada y diferenciada de su competencia.<\/p>\n

      \u201cUna compa\u00f1\u00eda no deber\u00eda delegar jam\u00e1s sus sentido de la vista\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

      Estrategias de oc\u00e9ano rojo<\/h4>\n

      Las estrategias de oc\u00e9ano rojo dependen de mercados finitos. Para ampliar las fronteras de nuestro mercado y alcanzar el vasto oc\u00e9ano azul es necesario observar a los principales competidores. Determinemos cu\u00e1les son sus limitaciones. Curves, el gimnasio femenino que ofrece un veloz programa de ejercicios de media hora, sac\u00f3 partido de su modelo de precios, ubicaci\u00f3n y facilidad de uso para crear un nuevo mercado y competir con los gimnasios que ofrecen una amplia gama de servicios.<\/p>\n

      \u201cLa lecci\u00f3n a aprender es que los no clientes son una fuente mayor de conocimiento sobre la forma de liberar y agrandar un oc\u00e9ano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

      Para vender nuestros productos, pensemos en las necesidades emocionales de los clientes y enumeremos los beneficios de nuestros usuarios finales. Sigamos los ejemplos de QB House, una cadena de barber\u00edas japonesas que promocionaba cortes econ\u00f3micos en un entorno higi\u00e9nico, o Cemex, la productora de cemento mexicana, que promocionaba extensiones habitacionales a precios asequibles. Apple Computers reconoci\u00f3 una nueva tendencia cuando captur\u00f3 el mercado de descargas de m\u00fasica online. Para aprovechar una tendencia, debemos asegurarnos que \u00e9sta se alinea con el tipo de producto que ofrece nuestra empresa, que cuente con impulso y que no pueda invertirse.<\/p>\n

      Dos: \u201cConcentrarse en la visi\u00f3n general, no en las cifras\u201d<\/h3>\n

      Muchos directores pierden el tiempo sumidos en los datos, por lo que a menudo olvidan ver ad\u00f3nde se dirigen, tanto ellos mismos como la competencia. Para mantener el sentido de direcci\u00f3n, debemos emplear un \u201clienzo estrat\u00e9gico,\u201d es decir, una representaci\u00f3n gr\u00e1fica de los productos, precios y la posici\u00f3n en la industria de los competidores.\u00a0 Permite ver nuestra \u201ccurva de valor\u201d y clarifica posibles oportunidades. Este ejercicio nos permite considerar nuestro entorno competitivo a trav\u00e9s de los ojos de los clientes, de modo que podamos concentrarnos en los factores m\u00e1s importantes para ellos. Puede aminorar el riesgo que supone invertir tiempo y esfuerzo en seguir la ruta equivocada.<\/p>\n

      Tres: \u201cIr m\u00e1s all\u00e1 de la demanda existente\u201d<\/h3>\n

      Las empresas tradicionalmente se concentran en los clientes existentes, un proceso que inevitablemente conduce a un mayor an\u00e1lisis de la segmentaci\u00f3n del mercado. Sin embargo, las verdaderas oportunidades de crecimiento yacen m\u00e1s all\u00e1 de la demanda existente. Para navegar en un\u00a0 mar abierto, es necesario concentrarse en los clientes potenciales del futuro.<\/p>\n

      \u201cLa estrategia de oc\u00e9ano azul supone un desaf\u00edo para que las empresas rompan con la competencia sangrienta de los oc\u00e9anos rojos al crear espacios de mercado no disputados que convierten a la competencia en algo irrelevante\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

      Para atraer nuevos clientes a su negocio de publicidad en exteriores, la empresa francesa JCDecaux anticip\u00f3 que los ayuntamientos estar\u00edan m\u00e1s interesados por los espacios publicitarios en exteriores, si pudiesen obtenerlos gratuitamente y sin preocupaciones vinculadas al mantenimiento. Para satisfacer estos criterios, la firma construy\u00f3 mobiliario urbano duradero para la publicidad en exteriores y firm\u00f3 acuerdos a largo plazo con los consistorios. Esto atrajo a un mayor n\u00famero de anunciantes. Hoy por hoy, la empresa opera en 33 pa\u00edses y domina este sector publicitario especializado con resultados que surgen rentables a la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

      Cuatro: \u201cAcertar la secuencia estrat\u00e9gica\u201d<\/h3>\n

      Ejecutemos la estrategia de forma secuencia para poder alcanzar su \u201cinnovaci\u00f3n de valor.\u201d Contar con una nueva tecnolog\u00eda vistosa no significa que cuenta con un producto de oc\u00e9ano azul. La innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica no es necesariamente una \u201cinnovaci\u00f3n de valor.\u201d Para ser atractiva, la tecnolog\u00eda debe ofrecer conveniencia, seguridad y entretenimiento. Proyectemos la experiencia que deseamos ofrecer a los clientes en diferentes etapas. Evaluemos la utilidad, facilidad, asequibilidad y seguridad de nuestros productos, as\u00ed como el valor de entretenimiento y \u201csostenibilidad medioambiental,\u201d a la luz del impacto de cada factor sobre la experiencia del cliente al comprar el producto, llevarlo a casa, usarlo, a\u00f1adirle accesorios, mantenerlo y, finalmente, desecharlo. Para elaborar nuestra estrategia de oc\u00e9ano azul, debemos seguir cuatro pasos l\u00f3gicos:<\/p>\n

        \n
      1. \u00bfPor qu\u00e9 motivo desear\u00eda alguien comprar nuestro producto? \u00bfTiene para ellos una \u201cutilidad excepcional\u201d?<\/li>\n
      2. \u00bfTiene un precio justo que pueda atraer a un p\u00fablico suficientemente grande?<\/li>\n
      3. \u00bfPodemos producirlo a un coste que nos permita generar ganancias?<\/li>\n
      4. \u00bfExiste algo que impida que nuestro producto pueda ser aceptado en el mercado?<\/li>\n<\/ol>\n

        Cinco: \u201cSuperar obst\u00e1culos clave de la organizaci\u00f3n\u201d<\/h3>\n

        Una ejecuci\u00f3n satisfactoria exige la resoluci\u00f3n de diferencias internas en los departamentos de su empresa. Los gerentes pueden tener dudas sobre la necesidad de un cambio significativo, los problemas que pueden surgir tras la reasignaci\u00f3n de los recursos, si las nuevas pr\u00e1cticas funcionar\u00e1n de forma adecuada y de qu\u00e9 modo afectar\u00e1 la transici\u00f3n a la jerarqu\u00eda social existente. Para implementar los cambios con una m\u00ednima perturbaci\u00f3n, es recomendable emplear el liderazgo \u201ctipping point<\/em>\u201d (liderazgo del punto clave). Este tipo de liderazgo naci\u00f3 de las observaciones de Malcolm Gladwell en su libro,\u00a0The Tipping Point.\u00a0<\/em>El autor cuenta que algunas acciones pueden tener una influencia desproporcionada si ocurren justo en el momento indicado. La clave es emplear los recursos justo en ese momento.<\/p>\n

        Seis: \u201cIncorporar la ejecuci\u00f3n a la estrategia\u201d<\/h3>\n

        Reduzcamos el riesgo en la gesti\u00f3n al incorporar la ejecuci\u00f3n de oc\u00e9ano azul a los procesos continuados de la compa\u00f1\u00eda. Dado que la creaci\u00f3n de una estrategia de oc\u00e9ano azul implica incertidumbre y riesgos, es fundamental crear un clima de confianza entre todos los participantes. El lanzamiento de una estrategia exitosa de oc\u00e9ano azul requiere de un esfuerzo adicional por parte de un equipo unido. Es necesario combinar tres factores: involucrar a los participantes, explicar los objetivos y manejar las expectativas. Asimismo, el proceso mismo de formular la estrategia y ejecutarla debe tener lugar en todos los niveles de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>\n

        Sobre los autores<\/h2>\n

        W.\u00a0Chan\u00a0Kim<\/b>\u00a0es profesor de estrategia y gesti\u00f3n internacional en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Es fundador del Value Innovation Network.\u00a0Ren\u00e9e\u00a0Mauborgne<\/b>\u00a0es miembro distinguido de la c\u00e1tedra en INSEAD, donde trabaja como profesora de estrategia y gesti\u00f3n. Tambi\u00e9n es miembro de la c\u00e1tedra del Foro Econ\u00f3mico Mundial.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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