{"id":14669,"date":"2020-07-03T11:42:33","date_gmt":"2020-07-03T11:42:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14669"},"modified":"2024-02-05T10:55:32","modified_gmt":"2024-02-05T10:55:32","slug":"en-busca-de-la-excelencia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/en-busca-de-la-excelencia\/","title":{"rendered":"En busca de la excelencia"},"content":{"rendered":"<div class=\"clearfix\">\n<div class=\"col-sm-8 \"><span style=\"color: #ffffff;\">En busca de la excelencia<\/span><\/p>\n<h2 class=\"first\">Rese\u00f1a<\/h2>\n<div class=\"recommendation\">Este libro muestra los resultados de un proyecto de investigaci\u00f3n que llevaron a cabo los autores, <a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/tom-peters-el-objetivo-no-es-resolver-problemas-es-encontrarlos\/\">Tom Peters<\/a> y Robert Waterman, en 1979 y 1980. Investigaron las cualidades que tienen en com\u00fan las compa\u00f1\u00edas mejor dirigidas en EE.UU. Despu\u00e9s de seleccionar una muestra de 43 compa\u00f1\u00edas de seis industrias importantes, analizaron detalladamente las pr\u00e1cticas de dichas empresas. Aunque hicieron este estudio hace m\u00e1s de 20 a\u00f1os, sus resultados definen un modelo de ocho principios b\u00e1sicos para la excelencia que siguen siendo v\u00e1lidos para las empresas actuales. Los ocho principios pueden parecer de sentido com\u00fan, pero esta investigaci\u00f3n fue la primera en identificar esas cualidades de manera sistem\u00e1tica. Este excelente libro se ha convertido en un cl\u00e1sico de la administraci\u00f3n. Muchas historias ilustran sus puntos claves.<\/div>\n<div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3 \">\n<h2>Ideas fundamentales<\/h2>\n<ul class=\"takeaways\">\n<li>El esquema 7-S de McKinsey abarca valores compartidos, sistemas, estilos, empleados, habilidades, estrategias y estructuras.<\/li>\n<li>La gente no siempre es racional. Enfatiza la importancia de ese \u201ccomplicado aspecto humano\u201d.<\/li>\n<li>Crea una \u201ctendencia a la acci\u00f3n\u201d al permitir una vasta red de comunicaciones informales y abiertas.<\/li>\n<li>Las necesidades de los clientes, no el coste ni la tecnolog\u00eda, son generalmente el motor de las compa\u00f1\u00edas excelentes.<\/li>\n<li>Apoya la autonom\u00eda y el esp\u00edritu empresarial. Tolera y alienta los errores.<\/li>\n<li>Respeta al individuo; ofrece un alto grado de capacitaci\u00f3n a tus empleados.<\/li>\n<li>Las compa\u00f1\u00edas excelentes, cuyo motor son los valores, tienen un \u201cconjunto bien definido de creencias directrices\u201d.<\/li>\n<li>Mant\u00e9n una estructura eficiente y genera las reglas y procedimientos de la forma m\u00e1s sencilla como sea posible.<\/li>\n<li>\u201cZapatero a tus zapatos\u201d: conc\u00e9ntrate\u00a0 en tu negocio principal.<\/li>\n<li>Permite la m\u00e1xima libertad individual, a la vez que estableces una direcci\u00f3n centralizada y firme.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3\">\n<h2>Resumen<\/h2>\n<h3>El esquema 7-S de McKinsey<\/h3>\n<p>Peters y Waterman comenzaron su estudio en momentos en los que los negocios en EE.UU. estaban bajo una gran presi\u00f3n competitiva debido a la creciente competencia global, espec\u00edficamente de los japoneses. Peters y Waterman pretend\u00edan descubrir qu\u00e9 hac\u00eda que las compa\u00f1\u00edas estadounidenses fueran excelentes, y proporcionar informaci\u00f3n que otras compa\u00f1\u00edas pudieran aplicar. Empezaron el proyecto examinando siete variables claves. Las transformaron en una matriz con valores compartidos en el centro y los otros principios alrededor.<br \/>\nEsto se convirti\u00f3 en el Esquema 7-S de McKinsey, que se traduce en una serie de t\u00e9rminos que empiezan con la letra S en ingl\u00e9s: valores compartidos, sistemas, estilos, empleados, habilidades, estrategias y estructuras. Utilizando este modelo, se centraron en lo que comprend\u00eda la \u201cexcelencia gerencial\u201d, que iniciaron con 75 compa\u00f1\u00edas y m\u00e1s tarde se redujeron a 43.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEl problema no es que la compa\u00f1\u00edas no deben planear. Por supuesto que deben planear. El problema es que planear se convierta en un fin en s\u00ed mismo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>\u00bfComo seleccionaron Peters y Waterman sus modelos corporativos de excelencia? Empezaron con una serie de compa\u00f1\u00edas que las personas de negocios, consultores, periodistas de negocios y acad\u00e9micos de los negocios consideraban innovadoras y excelentes en seis industrias claves. Luego establecieron algunos criterios m\u00ednimos de excelencia:<\/p>\n<ol>\n<li value=\"1\">La compa\u00f1\u00eda mostr\u00f3 crecimiento en un periodo de 20 a\u00f1os.<\/li>\n<li value=\"2\">La empresa estaba en ese momento en buena situaci\u00f3n econ\u00f3mica.<\/li>\n<li value=\"3\">La compa\u00f1\u00eda ten\u00eda un historial de innovaci\u00f3n en lanzar nuevos productos y servicios.<\/li>\n<li value=\"4\">La empresa era capaz de responder r\u00e1pidamente a condiciones medioambientales y mercados cambiantes.<\/li>\n<\/ol>\n<blockquote><p>\u201cHay poco lugar en el mundo racionalista para la competencia interna. Una compa\u00f1\u00eda no debe competir consigo misma. Pero en toda la investigaci\u00f3n de compa\u00f1\u00edas excelentes, vimos ejemplo tras ejemplo de ese fen\u00f3meno\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Finalmente, terminaron con 43 compa\u00f1\u00edas. Algunas\u00a0 de ellas son todav\u00eda muy conocidas 20 a\u00f1os despu\u00e9s: Hewlett-Packard, Intel, Procter and Gamble, Johnson and Johnson, Caterpillar, 3M, Marriott, McDonald\u2019s, Disney, Boeing, Bechtel, Exxon y Du Pont.<\/p>\n<h3>Enfatiza el \u201ccomplicado aspecto humano\u201d<\/h3>\n<p>Estas excelentes compa\u00f1\u00edas dieron a conocer un descubrimiento clave: la buena administraci\u00f3n no cumple con el principio tradicional de la \u201cracionalidad obstinada\u201d. Esos principios dominan la ense\u00f1anza acerca de los negocios en las escuelas de administraci\u00f3n de empresas. Dan prioridad a encontrar una \u201cjustificaci\u00f3n anal\u00edtica y objetiva a todas las decisiones\u201d. Sin embargo, pese a que las compa\u00f1\u00edas excelentes son buenas al obtener los n\u00fameros, analizarlos y usarlos para resolver problemas, tambi\u00e9n enfatizan la importancia de las cualidades \u201cblandas\u201d. \u00c9stas engloban la devoci\u00f3n a los clientes y hacer que los empleados se sientan ganadores. Toman en cuenta lo que puede considerarse como el \u201cenredado aspecto humano\u201d. Entienden que la gente no siempre es racional, y que los sentimientos motivan a los empleados y clientes. De hecho, los ocho principios de la buena administraci\u00f3n en compa\u00f1\u00edas excelentes son todos sobre las personas.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cTodos pensamos que somos los mejores. Somos exuberante y desenfrenadamente irracionales sobre nosotros mismos. Esto tiene dram\u00e1ticas implicaciones para organizarse. Sin embargo, hemos visto que la mayor parte de las organizaciones tiene una visi\u00f3n negativa de su propia gente\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>La comprensi\u00f3n b\u00e1sica acerca de el uso de la racionalidad y la intuici\u00f3n es el fundamento de estos principios. La racionalidad puede \u201cimpulsar el motor de los negocios\u201d, pero tiene sus desventajas\u00a0 si conf\u00edas demasiado en ellas. Estos errores potenciales incluyen una manera de pensar exageradamente negativa y sentenciosa; resistencia a la experimentaci\u00f3n y a cometer errores; apoyo a la complejidad y a la inflexibilidad; desmotivaci\u00f3n de la informalidad, y menosprecio por la importancia de los valores.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEl grupo peque\u00f1o es el dispositivo m\u00e1s visible de las divisiones. Los grupos peque\u00f1os son, sencillamente, los elementos organizacionales fundamentales de las compa\u00f1\u00edas excelentes\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4>Por el contrario<\/h4>\n<p>Los\u00a0 elementos motivadores subyacentes que alientan a los gerentes, empleados y clientes, tienen como origen las cualidades no racionales del lado derecho del cerebro. Por ejemplo, a la gente le gusta sentirse ganadora, aunque no sea tan buena como cree que es. Muchas compa\u00f1\u00edas celebran los triunfos con premios.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cQueremos aclarar un \u00faltimo punto preliminar. No estamos hablando de mimos. Estamos hablando de un respeto tenaz e inflexible al individuo y a la disposici\u00f3n de capacitarlo, de fijarle expectativas claras y razonables y de otorgarle autonom\u00eda pr\u00e1ctica para actuar y contribuir directamente a su trabajo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Es m\u00e1s f\u00e1cil para las personas aprender con sistemas y procedimientos simples, por lo que debes tener s\u00f3lo unos pocos objetivos y no una extensa lista. El refuerzo positivo funciona mejor que el negativo,\u00a0 para alentar a las personas. Los ocho principios que caracterizan a las compa\u00f1\u00edas excelentes son b\u00e1sicamente positivos, refuerzos orientadas a las personas que tienen un enfoque m\u00e1s intuitivo, del lado derecho del cerebro, en la administraci\u00f3n de empresas. \u00c9stos son los ocho principios:<\/p>\n<h3>Primer principio: \u201cTendencia a la acci\u00f3n\u201d<\/h3>\n<p>Las compa\u00f1\u00edas excelentes tienen tendencia a la acci\u00f3n. Est\u00e1n listas para responder\u00a0 de forma r\u00e1pida, eficiente y eficaz. Utilizan varios grupos de trabajo a corto plazo, integrados por pocas personas que act\u00faan despu\u00e9s de unos cuantos d\u00edas. Es un gran contraste a trabajar con grupos grandes que trabajan varios meses y elaboran un largo informe. Estos peque\u00f1os grupos de trabajo a menudo traspasan las barreras estructurales tradicionales de la compa\u00f1\u00eda. Se re\u00fanen en respuesta a un proyecto particular y aprovechan las habilidades esenciales de sus miembros.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cNos preguntamos si es posible ser una compa\u00f1\u00eda excelente sin claridad de valores y sin tener el tipo adecuado de valores\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Algunas compa\u00f1\u00edas, como Walt Disney, fomentan la comunicaci\u00f3n mediante una pol\u00edtica de \u201cprimer nombre\u201d. Otras, como IBM y Delta Airlines, tienen una pol\u00edtica de \u201cpuerta abierta\u201d. La t\u00e9cnica llamada \u201cdivisi\u00f3n\u201d tambi\u00e9n promueven esta orientaci\u00f3n hacia la acci\u00f3n. Implica \u201cseparar en porciones\u201d para que la organizaci\u00f3n sea m\u00e1s fluida y fomente la acci\u00f3n. Puede tener una gran variedad de formas: creaci\u00f3n de equipos o grupos de trabajo, organizaci\u00f3n de c\u00edrculos de calidad, definici\u00f3n de centros de proyectos y de \u201cprogramas de desarrollo avanzado\u201d \u2013 es decir, \u00e1reas secretas de innovaci\u00f3n. Implica usar el peque\u00f1o grupo de acci\u00f3n como componente b\u00e1sico dentro de la empresa. Estos grupos usualmente organizan y dan seguimiento r\u00e1pido y no tienen que proporcionar mucha documentaci\u00f3n.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cJunto con la grandeza viene, desafortunadamente, la complejidad, y casi todas las grandes compa\u00f1\u00edas responden a la complejidad de la misma manera, dise\u00f1ando sistemas y estructuras complejos\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4>Experimentar<\/h4>\n<p>La disposici\u00f3n de las compa\u00f1\u00edas excelentes para experimentar tambi\u00e9n promueve la acci\u00f3n. Est\u00e1n dispuestas a arriesgarse en nuevos proyectos y a cometer errores. Un tipo de picard\u00eda est\u00e1 asociado con esta experimentaci\u00f3n. Por ejemplo, en Hewlett-Packard los ingenieros de dise\u00f1o de producto dejan sobre sus escritorios los nuevos productos que est\u00e1n desarrollando para que cualquiera pueda probarlos. Si no funcionan, las compa\u00f1\u00edas los detienen r\u00e1pidamente. El proceso es como un buen juego de p\u00f3quer: se sabe cu\u00e1ndo \u201cmantener\u201d y cu\u00e1ndo \u201cdescartar\u201d las cartas.<br \/>\nLas innovaciones que funcionan se pueden desarrollar a\u00fan m\u00e1s, como sucedi\u00f3 con muchos avances de GE en nuevos pl\u00e1sticos y motores para aeronaves. La simplificaci\u00f3n de sistemas tambi\u00e9n fomenta la tendencia a la acci\u00f3n. Esa simplificaci\u00f3n incluye reducir planes de acci\u00f3n a s\u00f3lo unos cuantos objetivos o hitos, y mantener los memoranda cortos (una o dos p\u00e1ginas al m\u00e1ximo). Esto abre el paso a la acci\u00f3n.<\/p>\n<h3>Segundo principio: \u201cCerca del cliente\u201d<\/h3>\n<p>Las empresas excelentes siguen un segundo principio importante: est\u00e1n \u201ccerca del cliente\u201d. Est\u00e1n obsesionadas con darle al cliente calidad, confiabilidad y servicio. Est\u00e1n \u201cm\u00e1s motivadas por su orientaci\u00f3n directa a los clientes que por la tecnolog\u00eda o el deseo de ser el productor de bajo costo\u201d. Por ejemplo, en su momento, IBM se convirti\u00f3 en el l\u00edder indiscutible del mercado en su \u00e1rea, por su compromiso con el servicio, no s\u00f3lo por su tecnolog\u00eda. Con frecuencia, este compromiso con el servicio significa tomar acciones que aparentan ser poco econ\u00f3micas a corto plazo.<br \/>\nSin embargo, a largo plazo, este servicio se compensa con la fidelizaci\u00f3n del cliente. Por ejemplo, Frito en ocasiones gast\u00f3 varios cientos de d\u00f3lares para enviar un cami\u00f3n a reabastecer una tienda que s\u00f3lo necesitaba unas cuantas cajas de papas fritas. A veces los vendedores ayudaban a limpiar una tienda despu\u00e9s de un accidente o hurac\u00e1n. Ese acto de hacer un esfuerzo adicional por el cliente contribuy\u00f3 al \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cNada est\u00e1 mal con las medidas financieras, sabr\u00e1 usted. No se puede vivir sin ellas. Pero son s\u00f3lo una parte de lo que es el panorama\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4>Intereses del cliente<\/h4>\n<p>Esas organizaciones tambi\u00e9n le insisten\u00a0 a todos sus empleados en la importancia de poner primero los intereses del cliente. Capacitan a sus empleados para generar esta orientaci\u00f3n. Este enfoque en el cliente significa que las compa\u00f1\u00edas est\u00e1n interesadas en ofrecer calidad y confiabilidad. Algunos ejemplos de enfoque en el cliente incluyen el fanatismo de McDonald\u2019s por la limpieza, la preocupaci\u00f3n de HP por cumplir los \u201cobjetivos de calidad\u201d en su programa de \u2018Administraci\u00f3n por objetivos\u2019 y el \u00e9nfasis de Digital en ofrecer confiabilidad, aunque\u00a0 esto signifique ir a la l\u00ednea de lo m\u00e1s novedoso.<br \/>\nPara muchas empresas, este \u00e9nfasis en la atenci\u00f3n al cliente tambi\u00e9n ha implicado hayar un nicho donde la empresa pueda ser la mejor en algo, como la \u201castuta manipulaci\u00f3n de tecnolog\u00eda, habilidad con los precios, mejor segmentaci\u00f3n, orientaci\u00f3n para resolver problemas y disposici\u00f3n a gastar para poder discriminar\u201d. Los costes y la tecnolog\u00eda no son generalmente el motor de las compa\u00f1\u00edas excelentes. En cambio, su motor es la calidad, el servicio, la confiabilidad o un gran valor agregado de \u201cconocimientos expertos para generar un mercado de nicho\u201d. Estar cerca del cliente significa tener buenas habilidades para escuchar y o\u00edr lo que los clientes verdaderamente demandan de sus productos o servicios. De esta forma, las aportaciones del cliente llevan a innovaci\u00f3n y desarrollos futuros, para que \u201cla mayor parte de su innovaci\u00f3n real venga del mercado\u201d.<\/p>\n<h3>Tercer principio: \u201cAutonom\u00eda y esp\u00edritu empresarial\u201d<\/h3>\n<p>Para crear autonom\u00eda y esp\u00edritu empresarial, las empresas excelentes alientan a sus empleados a ser promotores de innovaci\u00f3n. Fomentan activamente a los investigadores a explorar. Quieren que sus gerentes de marca promuevan la generaci\u00f3n de ideas nuevas y prometedoras. Estas compa\u00f1\u00edas reconocen y recompensan a los promotores en diferentes niveles. Por ejemplo, una compa\u00f1\u00eda puede reconocer al promotor de un producto que a menudo sea el \u00fanico, pero crea en un producto espec\u00edfico.<br \/>\nLas empresas excelentes reconocen que estos promotores son pioneros. Ponen a su disposici\u00f3n un sistema de apoyo para ayudarlos a avanzar, como los programas de desarrollo avanzado o un equipo de innovadores. Adicionalmente, estas empresas toleran los errores. Reconocen que los experimentos no siempre funcionan y que los \u201cpromotores tienen que hacer muchos intentos y consecuentemente tener fallas\u201d. Por ejemplo, 3M us\u00f3 este enfoque para sacar m\u00e1s de 50.000 productos y m\u00e1s de 100 ofertas importantes de nuevos productos cada a\u00f1o.<\/p>\n<h3>Cuarto principio: \u201cProductividad a trav\u00e9s de la gente\u201d<\/h3>\n<p>Las empresas excelentes \u201crespetan al individuo\u201d. Esto incluye ofrecer buena capacitaci\u00f3n y formaci\u00f3n, fijar expectativas claras y razonables, y dar al individuo \u201cautonom\u00eda pr\u00e1ctica\u201d para que pueda tomar la iniciativa y contribuir a su trabajo. Las distintas compa\u00f1\u00edas presentan esta orientaci\u00f3n a la gente de diferentes maneras. Delta promueve una \u201csensaci\u00f3n de familia\u201d. HP cree en la \u201cadministraci\u00f3n por rondas\u201d. Los dos crean un buen ambiente para que los empleados prosperen. Este enfoque a veces lleva a la celebraci\u00f3n, aunque este tipo de hechos funciona. Hace que la gente se sienta bien y motivada.<\/p>\n<h3>Quinto principio: \u201cPr\u00e1ctico, impulsado por valores\u201d<\/h3>\n<p>Las compa\u00f1\u00edas excelentes son pr\u00e1cticas y est\u00e1n motorizadas por los valores. Su raz\u00f3n de ser es clara y se toman muy en serio el proceso de definir valores. Tienen un \u201cconjunto bien definido de creencias rectoras\u201d y quieren que sus empleados se impregnen de esos valores. Entretejen diversas historias, leyendas y mitos que respaldan sus valores en la cultura organizacional. Sin embargo, limitan el contenido espec\u00edfico de esas creencias generales a unos cuantos valores b\u00e1sicos.<\/p>\n<h3>Sexto principio: \u201cZapatero a tus zapatos\u201d<\/h3>\n<p>Las empresas excelentes se dedican a lo que saben hacer; es decir, se centran en el negocio principal en el que destacan. Por ejemplo, 3M se enfoca en productos que utilizan su tecnolog\u00eda de recubrimiento y adherencia, o compa\u00f1\u00edas que se diversifican en campos relacionados. Por el contrario, las compa\u00f1\u00edas que se diversifican en una gran variedad de \u00e1reas tienden a tener menos exitosas. Los investigadores como Richard Rumelt, de la Escuela de Administraci\u00f3n de Harvard, afirman que las organizaciones que se apegan a su habilidad principal tienen mejor desempe\u00f1o.<\/p>\n<h3>S\u00e9ptimo principio: \u201cForma sencilla, personal eficiente\u201d<\/h3>\n<p>Estas compa\u00f1\u00edas pretenden mantener unas reglas y procedimientos sencillos. Tienen la menor cantidad de niveles jer\u00e1rquicos posibles. Esta sencillez les da la capacidad de ser m\u00e1s flexibles para reaccionar a condiciones que cambian con rapidez.<\/p>\n<h3>Octavo principio: \u201cPropiedades simult\u00e1neas de estira y afloja\u201d<\/h3>\n<p>Por \u00faltimo, estas compa\u00f1\u00edas excelentes adoptan una combinaci\u00f3n de direcci\u00f3n central con la libertad individual. Tienen f\u00e9rreos controles, pero son flexibles y est\u00e1n abiertas al cambio. La esencia de este principio es que la compa\u00f1\u00eda permite la \u201ccoexistencia de una direcci\u00f3n central firme y la m\u00e1xima autonom\u00eda individual\u201d.<\/p>\n<\/div>\n<h2>Sobre los autores<\/h2>\n<p class=\" stretchedText\"><a href=\"https:\/\/www.amazon.es\/Thomas-J-Peters\/e\/B00456OKH4\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><b>Tom\u00a0Peters<\/b><\/a>\u00a0es coautor de\u00a0<em>A Passion for Excellence<\/em>\u00a0(con Nancy Austin) y autor de los \u201cbest-sellers\u201d<em>\u00a0Thriving on Chaos<\/em>,\u00a0<em>Liberation Management<\/em>,\u00a0<em>The Circle of Innovation\u00a0<\/em>y\u00a0<em>The Tom Peters Seminar<\/em>. Es fundador y jefe del Tom Peters Group y se dice que es el consultor m\u00e1s caro del mundo.\u00a0<a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Robert_H._Waterman_Jr.\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><b>Robert\u00a0Waterman<\/b><\/a>\u00a0es director de una importante empresa consultora y autor de varios libros, incluyendo\u00a0<em>What America Does Right<\/em>\u00a0y\u00a0<em>The Renewal Factor<\/em>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Este libro muestra los resultados de un proyecto de investigaci\u00f3n que llevaron a cabo los autores, Tom Peters y Robert Waterman, en 1979 y 1980. 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