{"id":14639,"date":"2020-12-06T11:21:10","date_gmt":"2020-12-06T11:21:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14639"},"modified":"2024-02-04T22:36:24","modified_gmt":"2024-02-04T22:36:24","slug":"cual-es-tu-ventaja-competitiva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/cual-es-tu-ventaja-competitiva\/","title":{"rendered":"\u00bfCu\u00e1l es tu ventaja competitiva?"},"content":{"rendered":"
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\u00bfCu\u00e1l es tu ventaja competitiva?<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Conceptos clave<\/h2>\n
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  • La complejidad actual puede hacer imposible que los ejecutivos anticipen con certeza lo que los a\u00f1os venideros pueden deparar a sus empresas.<\/li>\n
  • Con base\u00a0en un flujo continuo de informaci\u00f3n, los ejecutivos pueden seleccionar entre siete estrategias competitivas destacadas\u00a0y convertirlas en acciones. Estas\u00a0son:\n
      \n
    • Especializaci\u00f3n:\u00a0una empresa se centra y perfecciona un solo producto o grupo de productos.<\/li>\n
    • Adaptabilidad: responde a los cambios en las preferencias de compra de los clientes.<\/li>\n
    • Bajo costo: una empresa mantiene la calidad del producto a un costo m\u00e1s bajo.<\/li>\n
    • Innovaci\u00f3n: una empresa compite con nuevas y excitantes caracter\u00edsticas de producto.<\/li>\n
    • Excelencia: una empresa compite con mejoras a los productos.<\/li>\n
    • Sin adornos: una empresa compite con productos sencillos y sin adornos.<\/li>\n
    • Segmentaci\u00f3n: una empresa se centra en un segmento particular\u00a0del mercado.<\/li>\n
    • Cuando intente una nueva iniciativa, re\u00fana retroalimentaci\u00f3n de alta calidad y \u00fasela\u00a0para decidir si desea expandir, ajustar o abandonar la iniciativa.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
      \n

      Resumen<\/h2>\n

      Estrategias para el futuro.<\/h3>\n

      El mundo de los negocios es desconcertantemente complejo. Los l\u00edderes abordan la complicada interacci\u00f3n de las variables en evoluci\u00f3n todos los d\u00edas. Y las propias empresas son sistemas complejos. Estos niveles de complejidad hacen imposible predecir lo que los a\u00f1os venideros pueden deparar, por lo que la gesti\u00f3n de las empresas y la planificaci\u00f3n del futuro es un reto dif\u00edcil.<\/p>\n

      \u201cCada negocio tiene su propia historia particular que da forma a su aspecto actual. Lo que funciona en una empresa puede no ser efectivo en otra\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

      La complejidad puede hacer que la elaboraci\u00f3n de estrategias de negocios a largo plazo y altamente detalladas carezca de sentido, pero es posible realizar algunas estrategias a gran escala. Puede seleccionar entre siete estrategias competitivas, cada una de las cuales utiliza capacidades espec\u00edficas para crear valor para los clientes. Estas estrategias son: especializaci\u00f3n, adaptaci\u00f3n, bajo costo, innovaci\u00f3n, excelencia, sin adornos y segmentaci\u00f3n. Cada estrategia reconoce de manera realista la naturaleza emergente del cambio\u00a0y define la direcci\u00f3n de la empresa; proporcionan orientaci\u00f3n sobre la mejor manera de posicionar sus operaciones.<\/p>\n

      Las siete estrategias competitivas.<\/strong><\/h3>\n

      Las siete estrategias competitivas reconocen la inc\u00f3gnita de los cambios a los que se enfrentan las empresas ahora y en el futuro. Cada estrategia puede proporcionar una ventaja competitiva si se maneja h\u00e1bilmente. Sin embargo, el grado de efectividad de una estrategia para mejorar el rendimiento corporativo depende de que los l\u00edderes de la empresa reciban y tengan en cuenta la retroalimentaci\u00f3n de calidad. Estas siete estrategias tambi\u00e9n centran la necesidad de una compa\u00f1\u00eda de crear ganancias al ayudarla\u00a0a competir y entregar valor de la manera m\u00e1s eficiente en t\u00e9rminos de costos. Cada estrategia cubre una manera diferente en que una empresa puede competir. Cada una\u00a0de ellas puede aumentar las capacidades de una empresa y la utilidad, el beneficio o la satisfacci\u00f3n\u00a0que los clientes reciben de sus productos o servicios.<\/p>\n

      Las estrategias deben convertirse en acciones.<\/strong><\/h3>\n

      Las estrategias conducen a beneficios cuando las empresas las transforman en acciones. Esta transformaci\u00f3n se produce en cuatro etapas:<\/p>\n

        \n
      1. Enf\u00f3quese\u00a0en\u00a0las capacidades existentes<\/strong>\u00a0\u2013\u00a0La compa\u00f1\u00eda debe lanzar o fortalecer sus capacidades de contrataci\u00f3n, operaciones y ventas.<\/li>\n
      2. Identifiquemos pr\u00e1cticas facilitadoras<\/strong>\u00a0\u2013 Busque procesos que mejoren la estructura, los sistemas y la cultura de su empresa.<\/li>\n
      3. Elabore iniciativas espec\u00edficas<\/strong>\u00a0\u2013\u00a0Mejore las capacidades de la empresa con pr\u00e1cticas que se conviertan en parte integral de sus operaciones.<\/li>\n
      4. Pase de las iniciativas a las acciones<\/strong>\u00a0\u2013\u00a0Aproveche la retroalimentaci\u00f3n de alta calidad que permita\u00a0a la empresa evaluar la eficacia de su estrategia y sus acciones.<\/li>\n<\/ol>\n

        \u00bfQu\u00e9\u00a0estrategia?<\/strong><\/h3>\n

        Identificar la mejor estrategia es una decisi\u00f3n cr\u00edtica. Su elecci\u00f3n debe proporcionar una ventaja competitiva a su empresa y guiar su futuro. Considere a sus clientes objetivo: qui\u00e9nes son, qu\u00e9 quieren y qu\u00e9 ofertas les servir\u00e1n mejor. Oriente sus actividades para satisfacer sus necesidades importantes. Examine\u00a0los cambios operativos necesarios para cada estrategia y sopese\u00a0la viabilidad general de cada estrategia. Piense en su per\u00edodo de introducci\u00f3n en tres etapas que se apliquen\u00a0a las siete estrategias. Elegir una estrategia es la primera fase, la de cognici\u00f3n. Luego viene la fase de desarrollo, en la que se eval\u00faan varias iniciativas. Esto requiere una retroalimentaci\u00f3n de calidad. La tercera fase, la de inserci\u00f3n, implica los cambios que se implementan a trav\u00e9s de iniciativas\u00a0que se convertir\u00e1n en negocios como de costumbre.<\/p>\n

        \u201cLa elecci\u00f3n de la estrategia indica qu\u00e9 capacidades necesitamos desarrollar y qu\u00e9 estructuras, sistemas y cultura permitir\u00edan que estas capacidades prosperen\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        Al considerar qu\u00e9 estrategia utilizar, tenga en cuenta el principio general de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica: las empresas deben limitarse a una \u00fanica estrategia en un momento dado. Sin embargo, en determinadas circunstancias, las empresas pueden aplicar dos estrategias simult\u00e1neamente. Por ejemplo, en una gran corporaci\u00f3n con m\u00faltiples unidades de negocio estrat\u00e9gicas (UNE), es factible que cada UNE persiga una estrategia de negocio diferente al mismo tiempo. En resumen, las siete estrategias competitivas b\u00e1sicas son:<\/p>\n

        1. Especializaci\u00f3n.<\/strong><\/h3>\n

        Las empresas especializadas se centran en un producto individual o en un grupo unificado de productos. Se aseguran de que sus productos superen a los de sus competidores. La estrategia de especializaci\u00f3n requiere buscar segmentos\u00a0que valoren fuertemente sus ofertas. El crecimiento\u00a0depende de la constante expansi\u00f3n en nuevos mercados. Una de las empresas que ha seguido esta pol\u00edtica es WD40, un lubricante de uso dom\u00e9stico. El producto es un art\u00edculo com\u00fan\u00a0en el 80% de los hogares estadounidenses y se vende en m\u00e1s de 160 pa\u00edses. En abril de 2017\u00a0la capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til de\u00a0WD40 era de US$1.430 millones. Este es un ejemplo de un producto de nicho y una empresa de nicho. Demuestra que cuando una empresa maneja la especializaci\u00f3n adecuadamente, puede obtener\u00a0grandes dividendos.<\/p>\n

        2. Adaptabilidad.<\/strong><\/h3>\n

        Las empresas adaptables sobresalen en la transformaci\u00f3n de s\u00ed mismas para satisfacer los deseos y necesidades de sus clientes. Los l\u00edderes de estas empresas deben ser capaces de establecer las preferencias de los clientes en un mercado din\u00e1mico, un reto dif\u00edcil. Para tener \u00e9xito con una estrategia de adaptaci\u00f3n, las empresas deben ser capaces de detectar los cambios del mercado lo antes posible. Una vez que saben que se avecina un cambio, estas empresas deben ser lo suficientemente flexibles para transformarse y aprovechar las nuevas realidades y oportunidades del mercado.<\/p>\n

        \u201cLos gerentes tienen \u2018voluntad\u2019; son capaces de afectar lo que sucede en el sistema, pero no pueden determinar el resultado de sus acciones\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        La cadena de tiendas de moda Zara es un ejemplo de una empresa pr\u00f3spera y adaptable. Zara tiene una capacidad especial para mantenerse al d\u00eda y ofrecer las \u00faltimas tendencias de la moda. La compa\u00f1\u00eda es experta en minimizar sus p\u00e9rdidas cuando sus pron\u00f3sticos de tendencias no funcionan seg\u00fan lo planeado. Zara solo necesita una semana para dise\u00f1ar, fabricar y comercializar nuevos productos, mientras que sus competidores necesitan meses. Zara se mantiene al d\u00eda de los gustos de sus clientes y env\u00eda\u00a0nuevos productos a las tiendas dos veces por semana.<\/p>\n

        3. Bajo costo.<\/strong><\/h3>\n

        Las empresas de bajo costo fabrican y comercializan productos tan buenos como los de la competencia, pero cuestan menos. Las empresas que conf\u00edan en el bajo costo como estrategia tienen \u00e9xito cuando se encuentran en mercados caracterizados por productos de largo ciclo de vida y cuando los clientes no quieren cambios. Para que una estrategia de bajo costo\u00a0sea econ\u00f3micamente viable, investigue y entienda lo que sus clientes realmente valoran\u00a0de sus ofertas. Armadas con este conocimiento, las empresas de bajo costo eliminan los gastos superfluos.<\/p>\n

        \u201cEl proceso de la estrategia pasa de una intenci\u00f3n amplia a iniciativas m\u00e1s espec\u00edficas y luego a acciones que empiezan a cambiar el sistema\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        Bavaria Yachts es uno de los mayores y m\u00e1s rentables fabricantes de yates del mundo. La empresa alemana aplica un enfoque singular que se basa en la precisi\u00f3n de ingenier\u00eda, la automatizaci\u00f3n, el uso de la rob\u00f3tica\u00a0y t\u00e9cnicas de fabricaci\u00f3n automotriz modificadas para la construcci\u00f3n de embarcaciones, con el fin de producir yates de alta calidad a un costo\u00a0sensiblemente inferior al de otras empresas.<\/p>\n

        4. Innovaci\u00f3n.<\/strong><\/h3>\n

        En mercados donde las necesidades de los clientes rara vez cambian, las empresas innovadoras pueden hacerlo bien cuando proporcionan productos que satisfacen las necesidades previsibles de los clientes de forma ingeniosa. Cuando lo hagan, sus clientes pagar\u00e1n el mejor precio. La innovaci\u00f3n normalmente requiere una gran cantidad de I+D, grandes avances tecnol\u00f3gicos y gastos de producci\u00f3n significativos. En resumen, los costos iniciales de la innovaci\u00f3n pueden ser enormes. Sin embargo, los productos innovadores que abren nuevos caminos pueden convertirse r\u00e1pidamente en\u00a0best sellers<\/em>\u00a0altamente rentables.<\/p>\n

        \u201cNo existe una f\u00f3rmula \u00fanica para todos, y la forma en que surge el futuro depende de los (\u2026) eventos y patrones de relaciones y caracter\u00edsticas particulares de la situaci\u00f3n particular\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        SpaceX, la notable empresa de Elon Musk, es un l\u00edder innovador. Musk quiere ofrecer\u00a0a sus clientes vuelos espaciales a Marte. Para lograrlo, necesita desarrollar un cohete confiable y reutilizable\u00a0que haga que los viajes espaciales sean econ\u00f3micamente viables. Por ejemplo, sigue un m\u00e9todo innovador para integrar verticalmente su fabricaci\u00f3n de motores de cohetes, etapas de cohetes, naves espaciales, avi\u00f3nica y\u00a0software<\/em>. SpaceX realiz\u00f3 una notable inversi\u00f3n para alcanzar su elevada posici\u00f3n en la industria de los cohetes de bajo costo. Para hacer realidad la ambici\u00f3n de Musk de viajar comercialmente por el espacio, \u00e9l y sus ingenieros est\u00e1n en camino de desarrollar el primer cohete reutilizable del mundo.<\/p>\n

        5. Excelencia.<\/strong><\/h3>\n

        Las empresas estrat\u00e9gicamente excelentes tratan constantemente de mejorar sus productos. Su ventaja competitiva es que otras empresas no pueden duplicar f\u00e1cilmente sus avances y mejoras. Para lograr la distinci\u00f3n en este nivel, las empresas deben desarrollar criterios de calidad exigentes y luego basar todas sus actividades de fabricaci\u00f3n en esos altos est\u00e1ndares.<\/p>\n

        \u201cLa elecci\u00f3n de la estrategia debe impulsar la evoluci\u00f3n futura del negocio\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        El fabricante de autom\u00f3viles Lexus es una de esas empresas. Se centra en ofrecer un valor percibido superior. Lexus comenz\u00f3 sin ning\u00fan estatus en el mercado de los autom\u00f3viles de lujo. Sin embargo, Lexus opera ahora al mismo nivel que\u00a0empresas europeas establecidas en este sector de alto perfil y de gran valor. Alcanzar este punto requiri\u00f3 de m\u00e9todos de fabricaci\u00f3n avanzados y altos est\u00e1ndares de control de calidad. Debido a que Lexus estaba dispuesto a pagar un precio excepcionalmente alto por su implacable b\u00fasqueda de la excelencia, alcanz\u00f3 una posici\u00f3n y prestigio de clase mundial.<\/p>\n

        6. Sin adornos.<\/strong><\/h3>\n

        Los productos sin adornos no son necesariamente de bajo costo. Las empresas que compiten en este campo de juego ofrecen a sus clientes productos sencillos y sin opciones. Las empresas sin florituras ofrecen lo\u00a0b\u00e1sico\u00a0a un precio competitivo. Para que esta estrategia funcione, las empresas pueden cambiar el perfil de sus clientes, sus l\u00edneas de productos y sus procesos de fabricaci\u00f3n. Aldi, una cadena de supermercados, es el modelo de una exitosa empresa sin florituras. Aldi se centra en el desarrollo de informaci\u00f3n extensa\u00a0sobre los productos alimenticios\u00a0y los puntos de precio que sus clientes desean. Para cubrir sus m\u00e1rgenes de utilidades\u00a0con una estrategia de precios bajos, Aldi se esfuerza por eliminar el exceso de costos en sus cadenas de suministro.<\/p>\n

        7. Segmentaci\u00f3n.<\/strong><\/h3>\n

        Las empresas focalizadas se concentran en un segmento de mercado espec\u00edfico. La focalizaci\u00f3n tiene sentido cuando el mercado se subdivide en segmentos de demanda\u00a0y cada segmento tiene necesidades y preferencias diferentes. Long Tall Sally, un minorista de ropa en el Reino Unido, sobresale en la selecci\u00f3n de segmentos. Solo ofrece productos para mujeres que miden 1,73 m o m\u00e1s o que usan zapatos\u00a0talla siete\u00a0o m\u00e1s grandes. Como resultado, se ha convertido en la opci\u00f3n de vestido para muchas mujeres altas.<\/p>\n

        Secuenciaci\u00f3n de estrategias.<\/strong><\/h3>\n

        Las empresas a menudo se mueven a trav\u00e9s de una serie de estrategias a medida que se establecen y desarrollan. Por ejemplo, muchas empresas de nueva creaci\u00f3n dependen de una estrategia de innovaci\u00f3n en la fase inicial de sus operaciones y luego evolucionan. En respuesta a las nuevas oportunidades del mercado, algunas empresas de nueva creaci\u00f3n se basan inicialmente en una estrategia de adaptaci\u00f3n. A medida que crece la demanda de los productos o servicios de la nueva empresa, esta puede pasar a una estrategia de excelencia o de bajo costo. Y a medida que los competidores innovadores desaf\u00edan a las empresas establecidas, una estrategia sin florituras, una estrategia de bajo costo o alg\u00fan otro enfoque t\u00e1ctico puede volverse m\u00e1s relevante y apropiada.<\/p>\n

        Dise\u00f1o de estrategias y gesti\u00f3n.<\/strong><\/h3>\n

        Los ejecutivos podr\u00edan tratar de imponer sus propios conceptos de gesti\u00f3n a los empleados para mejorar la postura competitiva de sus empresas. Desafortunadamente, estos l\u00edderes a menudo no acaban de entender el problema. Muchos piensan err\u00f3neamente que sus empresas son m\u00e1quinas con palancas: tire de una palanca y obtenga el resultado deseado. Sin embargo, demasiados factores externos \u2013incluyendo proveedores, clientes y competidores\u2013\u00a0m\u00e1s all\u00e1 del control de un ejecutivo pueden afectar los resultados de una compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

        \u201cMuchas de las prescripciones ofrecidas a los gerentes\u00a0(\u2026)\u00a0se basan en suposiciones inapropiadas sobre el funcionamiento del mundo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

        Antes de que los l\u00edderes se decidan por una estrategia, deben analizar la situaci\u00f3n competitiva actual de su empresa y planificar sus acciones gerenciales en consecuencia. Esta sensata sugerencia no es una idea nueva. Ya en 1926, la experta en gesti\u00f3n Mary Parker Follett (1868-1933) argument\u00f3 que la situaci\u00f3n competitiva de una empresa \u2013no los deseos y caprichos de sus gerentes\u2013\u00a0deber\u00eda dictar los planes y acciones de la empresa. Sus clientes determinar\u00e1n qu\u00e9 tan bien le va en el mercado. Las empresas deben primero prestar atenci\u00f3n a lo que sus clientes quieren y necesitan y luego desarrollar una estrategia competitiva para satisfacer sus preferencias.<\/p>\n<\/div>\n

        Sobre los autores<\/h2>\n

        Cliff Bowman<\/strong><\/a>, PhD, ense\u00f1a administraci\u00f3n estrat\u00e9gica en la Cranfield School of Management.\u00a0Paul Raspin<\/strong><\/a>, PhD, es\u00a0fundador y director general de Stratevolve, una consultor\u00eda de estrategia.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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