{"id":14479,"date":"2020-12-14T11:40:31","date_gmt":"2020-12-14T11:40:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14479"},"modified":"2025-02-15T18:35:54","modified_gmt":"2025-02-15T18:35:54","slug":"como-gestionar-programas-complejos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/como-gestionar-programas-complejos\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo gestionar programas complejos"},"content":{"rendered":"<div class=\"clearfix\">\n<div class=\"col-sm-8 \">\n<div class=\"recommendation\"><span style=\"color: #ffffff;\">C\u00f3mo gestionar programas complejos<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3 \">\n<h2>Conceptos claves<\/h2>\n<ul class=\"takeaways\">\n<li>Un programa consiste en un conjunto de proyectos relacionados y gestionados de manera coordinada.<\/li>\n<li>El manejo de programas grandes requiere excelentes habilidades de gesti\u00f3n de proyectos, en especial si su programa aborda problemas complejos.<\/li>\n<li>Para iniciar un nuevo programa, alinee sus metas, defina su alcance y simule diferentes escenarios mediante la herramienta Monte Carlo u otras t\u00e9cnicas de simulaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Re\u00fana las necesidades de los grupos de inter\u00e9s en tres grandes categor\u00edas: b\u00e1sicas, de rendimiento y relacionadas con la emoci\u00f3n.<\/li>\n<li>Los clientes son el grupo de inter\u00e9s m\u00e1s importante para usted; descubra lo que necesitan y ofr\u00e9zcales novedades que los emocione.<\/li>\n<li>Planifique y organice su programa mediante una estrategia que contemple el ciclo de vida del programa.<\/li>\n<li>Establezca diferencias entre los programas con mucho personal, los de m\u00faltiples fases y los de larga duraci\u00f3n con mucho personal.<\/li>\n<li>Afronte la complejidad al establecer una s\u00f3lida oficina de gesti\u00f3n de programas.<\/li>\n<li>El plan de un proyecto no es una meta, sino un medio para alcanzar una meta.<\/li>\n<li>Antes de cerrar un proyecto, celebre el \u00e9xito del mismo al agradecer y reconocer a su equipo. Complete los informes anal\u00edticos, archive los datos financieros, revise los par\u00e1metros del programa y considere las lecciones aprendidas.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3\">\n<h2>Resumen<\/h2>\n<h3>Gesti\u00f3n de programas<\/h3>\n<p>Seg\u00fan el Instituto de la Gesti\u00f3n de Proyectos, un programa es un conjunto de proyectos relacionados y gestionados de manera coordinada. Los gerentes de proyectos exitosos se basan en su experiencia y las mejores pr\u00e1cticas para destacarse como gerentes de programas. Los programas suelen ser m\u00e1s grandes que los proyectos, pero un programa peque\u00f1o y un proyecto grande podr\u00edan coincidir en tama\u00f1o. Por lo general, los grupos de inter\u00e9s en posiciones elevadas en una jerarqu\u00eda corporativa ponen en marcha y patrocinan los programas con el fin de resolver problemas serios o de encontrar nuevas oportunidades estrat\u00e9gicas.<br \/>\nPor ejemplo, un programa puede consistir en el desarrollo de una nueva e importante plataforma de\u00a0<em>software<\/em>\u00a0o en el logro de una reorganizaci\u00f3n corporativa. Los programas tienen una mayor duraci\u00f3n que los proyectos, e involucran a m\u00e1s miembros del personal y grupos de inter\u00e9s, as\u00ed como un financiamiento considerable. De acuerdo con un marco referencial desarrollado por el experto David J. Snowden, la gesti\u00f3n de proyectos enfrenta problemas obvios o complicados, mientras que la gesti\u00f3n de programas atiende problemas complejos que carecen de soluciones obvias. Su marco referencial \u2013al cual nombr\u00f3\u00a0<em>Cynefin<\/em>, una palabra galesa que significa h\u00e1bitat\u2013 tambi\u00e9n aborda problemas ca\u00f3ticos y desordenados que van m\u00e1s all\u00e1 del alcance de la gesti\u00f3n de programas porque carecen de estructura y son muy dif\u00edciles de resolver. La gesti\u00f3n de programas pasa por estas etapas:<\/p>\n<h3>Inicio<\/h3>\n<p>Alinee las metas de un programa nuevo con los objetivos de su empresa. Por ejemplo, en el 2002, Hewlett-Packard inici\u00f3 un programa para combinar la gesti\u00f3n de los proyectos de pago por servicio en un solo sistema y plataforma de procesamiento. Deb\u00eda integrar todos los procesos en un marco operativo mundial. HP cre\u00f3 un patrocinio y estableci\u00f3 una estructura de direcci\u00f3n eficaz. Confiar en sus instintos para decidir qu\u00e9 elementos incluir en un programa de cambio puede conducirlo a errores de percepci\u00f3n.<br \/>\nRecopile informaci\u00f3n para tomar decisiones fundamentadas. Alinee con objetivos realistas las expectativas de que un programa generar\u00e1 valor futuro. Evaluar el valor no es f\u00e1cil; por ejemplo, quiz\u00e1s no tenga informaci\u00f3n precisa sobre gastos para centrarse en costos menores a futuro. Hewlett-Packard recurri\u00f3 a dos medidas para calcular el valor: una funcionalidad mejorada y la oportunidad de adoptar viejas operaciones heredadas en desuso. Calcule el rendimiento de la inversi\u00f3n del programa con base en el valor temporal del dinero, an\u00e1lisis sencillos de amortizaci\u00f3n, el valor neto actual y tasa de rendimiento interna.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cLos principios de una gesti\u00f3n eficaz de programas requieren una s\u00f3lida base organizativa que se encargue tanto de los detalles de los proyectos como del contexto general\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4>Tolerancia al riesgo<\/h4>\n<p>Eval\u00fae la tolerancia al riesgo de sus grupos de inter\u00e9s y adopte medidas para la gesti\u00f3n de riesgos. Al inicio, la mayor\u00eda de los equipos se deja llevar por el optimismo, pero aun los mejores escenarios pueden resultar enga\u00f1osos. No pierda tiempo en centrarse en un final ideal. Use la herramienta Monte Carlo, o t\u00e9cnicas similares, para simular una diversidad de escenarios junto con sus riesgos y resultados. Para explorar los posibles resultados de distintos enfoques, recurra al an\u00e1lisis basado en el \u00e1rbol para la toma de decisiones.<br \/>\nHaga un an\u00e1lisis\u00a0<em>pre mortem<\/em>\u00a0en el cual d\u00e9 por sentado que el programa ha fracasado y realice una lluvia de ideas sobre lo que pudo haber fallado. La planificaci\u00f3n inicial de su programa es, en s\u00ed misma, un proyecto peque\u00f1o. Calcule que invertir\u00e1 ocho semanas en las etapas del proceso de planificaci\u00f3n, con lo que se deber\u00eda lograr un plan preliminar. Realice un evento de arranque, como un taller de inauguraci\u00f3n, el lanzamiento del programa o una cumbre de planificaci\u00f3n, y comparta una visi\u00f3n motivadora de su programa, respaldada con im\u00e1genes inspiradoras. Convoque a su equipo principal a esta puesta en marcha.<\/p>\n<h3>Gesti\u00f3n de resultados a entregar<\/h3>\n<p>En muchas empresas, hay distintos responsables para las decisiones referentes a los programas, a los proyectos y a los productos. Alinee y coordine las \u00e1reas que coinciden. Por ejemplo, la gesti\u00f3n de riesgos es inherente tanto a la gesti\u00f3n de proyectos como a la de programa, as\u00ed que asegur\u00e9monos de asignar responsabilidades claras. Los clientes son el grupo de inter\u00e9s m\u00e1s importante para usted; comience con ellos su an\u00e1lisis.<br \/>\nHay otros grupos de inter\u00e9s como los fundadores del programa o los patrocinadores que desean participar en su esfera de acci\u00f3n. Averig\u00fce qu\u00e9 necesitan estos mediante la t\u00e9cnica de preguntar cinco veces \u201cpor qu\u00e9\u201d. Probablemente encontrar\u00e1 disparidades entre las necesidades de los grupos de inter\u00e9s y los resultados a entregar del programa. C\u00e9ntrese en los problemas y las oportunidades, en lugar de ir directo a la b\u00fasqueda de soluciones.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cUna gesti\u00f3n exitosa de programas comienza con un dominio de los procesos de la gesti\u00f3n de proyectos; sin embargo, eso jam\u00e1s es suficiente\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Re\u00fana las necesidades de sus grupos de inter\u00e9s y de su programa en tres categor\u00edas: b\u00e1sicas, de rendimiento y relacionadas con la emoci\u00f3n. Las necesidades b\u00e1sicas son aspectos elementales. Nadie nota su presencia, pero su ausencia podr\u00eda causar insatisfacci\u00f3n.<\/p>\n<h4>Usuarios<\/h4>\n<p>Las necesidades de rendimiento aportan satisfacci\u00f3n a los usuarios. Las relacionadas con la emoci\u00f3n son aspectos inesperados que deleitar\u00e1n a sus grupos de inter\u00e9s. Organice las necesidades de sus grupos de inter\u00e9s al clasificarlas con la etiqueta \u201cahora\u201d o \u201ca\u00fan no\u201d. La lista \u201cahora\u201d incluye las necesidades que est\u00e1n dentro del alcance del programa, en opini\u00f3n de los grupos de inter\u00e9s. La lista \u201ca\u00fan no\u201d incluye las necesidades futuras y los deseos que est\u00e1n m\u00e1s all\u00e1 del alcance del programa. Cree un plan de acci\u00f3n de alto nivel para los resultados a entregar del programa y sus plazos. Las metodolog\u00edas \u00e1giles, como\u00a0<a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/glosario\/scrum\/\"><em>Scrum<\/em><\/a>\u00a0o\u00a0<em>SAFe<\/em>, permiten cumplir con etapas fundamentales. Prevea y eval\u00fae la calidad de la soluci\u00f3n deseada con an\u00e1lisis de sistemas, inspecciones y herramientas de simulaci\u00f3n para ajustar su plan de acci\u00f3n en caso necesario. Considere el alcance de su riesgo y, para ello, use herramientas de simulaci\u00f3n en las fases iniciales del plan.<\/p>\n<h3>Planificaci\u00f3n y organizaci\u00f3n<\/h3>\n<p>Use la estrategia del ciclo de vida del programa para planificar y organizar. En un nivel elevado, las fases de su programa se reducen a tres actividades esenciales: dise\u00f1o, creaci\u00f3n y pruebas. Traslade este m\u00e9todo a cada subproyecto. Defina los nombres de las fases de manera que todos los l\u00edderes puedan adoptarlos para las partes individuales del programa a su cargo.<br \/>\nCree una oficina de gesti\u00f3n de programas (OGP) como el espacio al cual recurrir para todas las metodolog\u00edas, herramientas y capacitaci\u00f3n. Su OGP podr\u00eda desempe\u00f1ar funciones diversas prestando especial atenci\u00f3n a tres actividades: ejecuci\u00f3n, verificaci\u00f3n y habilitaci\u00f3n. Escoja entre los diferentes paquetes de\u00a0<em>software<\/em>\u00a0para <a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/como-gestionar-programas-complejos\/\">C\u00f3mo gestionar programas complejos<\/a>, como Microsoft Project, Rally, VersionOne y Atlassian (Jira), y use el que le ayude mejor. Todos los gerentes de proyecto deben usar la misma herramienta. En el mercado hay opciones personalizadas de gran calidad, pero son costosas y quiz\u00e1 sus gerentes no est\u00e9n familiarizados con ellas. Establezca diferencias entre tres tipos de programas:<\/p>\n<ul>\n<li>\n<h4><b>Los que tienen mucho personal<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Manejan m\u00faltiples proyectos con varios equipos de proyecto paralelos. La gesti\u00f3n de programas coordina sus esfuerzos simult\u00e1neos.<\/li>\n<li>\n<h4><b>Los de m\u00faltiples fases<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Constan de una serie de proyectos consecutivos que manejan el equipo a cargo de la gesti\u00f3n del programa, uno tras otro. Estos suelen durar m\u00e1s, pero cuentan con menos recursos que los programas con mucho personal.<\/li>\n<li>\n<h4><b>Los de larga duraci\u00f3n con mucho personal<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Combinan los dos tipos anteriores para dirigir proyectos paralelos en orden sucesivo. Como gerente de programas, usted organiza una serie de subprogramas, cada uno de los cuales, a su vez, puede constar de decenas de proyectos.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>\u201cLos programas suelen ser m\u00e1s grandes que los proyectos, pero puede haber alguna coincidencia en tama\u00f1o entre los proyectos grandes y los programas peque\u00f1os\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Con cualquiera de estos programas, se requiere comprender y gestionar la complejidad del flujo de trabajo. Divida la estructura del programa en unidades m\u00e1s peque\u00f1as y manejables, y del\u00e9guelas a l\u00edderes de proyectos independientes. Siga el proceso en tres etapas de planificaci\u00f3n de programas, del grupo Hewlett-Packard Medical, que pasa del \u201chombre de paja\u201d (detallada planificaci\u00f3n a nivel de proyecto) al \u201chombre de hojalata\u201d (alineaci\u00f3n de los puntos de conexi\u00f3n de los proyectos con el calendario inicial del programa) hasta el \u201chombre de oro\u201d (un plan de referencia para el programa).<\/p>\n<h3>Liderazgo<\/h3>\n<p>Los programas son complejos. Es necesario coordinar a mucha gente para que vaya en la misma direcci\u00f3n. Lleve un registro de los resultados a entregar e interrelaciones de los distintos proyectos. Una direcci\u00f3n eficaz implica mantener alineados a la OGP, a los patrocinadores del programa y a los principales grupos de inter\u00e9s. Remita los problemas de inmediato a los responsables de tomar decisiones de m\u00e1s alto rango. Las etapas fundamentales, como las aprobaciones, requieren la atenci\u00f3n oportuna de los patrocinadores del programa y de los principales grupos de inter\u00e9s. Defina desde el inicio las funciones, responsabilidades y v\u00edas de comunicaci\u00f3n.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cConviene pensar que el afrontar los desaf\u00edos de la gesti\u00f3n de programas es un trayecto, y no algo que puede dominarse de una sola vez\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Para remitir un problema a los altos mandos, entregue a la OGP una descripci\u00f3n de la situaci\u00f3n, una lista de las acciones ya realizadas, ideas para posibles soluciones y los nombres de las personas con autoridad para tomar decisiones. Calcule el tiempo y el presupuesto que necesitar\u00e1 para resolver el problema. La OGP deber\u00eda resolver el problema de manera independiente si tiene la autoridad suficiente. De lo contrario, se debe remitir el asunto a los altos mandos y darle seguimiento para que no se pierda de vista. Para obtener una respuesta sin demora, defina una fecha l\u00edmite. Contin\u00fae subiendo hasta que se resuelva el problema.<\/p>\n<h3>Ejecuci\u00f3n y control<\/h3>\n<p>Como dijo el presidente Dwight D. Eisenhower: \u201cSiempre me ha parecido que los planes son in\u00fatiles, pero la planificaci\u00f3n es indispensable\u201d. Ayude a su equipo a comprender la naturaleza de un plan de proyecto: no es una meta, sino un medio para alcanzar una meta. Si reconoce las imperfecciones del plan, puede reducir el estr\u00e9s en la ejecuci\u00f3n, cuando se desv\u00edan los plazos y se necesitan soluciones alternativas flexibles. Para verificar el progreso, utilice estos par\u00e1metros:<\/p>\n<ul>\n<li>\n<h4><b>Par\u00e1metros predictivos<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Obtenga estos par\u00e1metros a partir de los datos de su planificaci\u00f3n y \u00faselos para validar las hip\u00f3tesis de su plan de referencia. Esta categor\u00eda incluye el n\u00famero total de las fases de su programa y su presupuesto general.<\/li>\n<li>\n<h4><b>Par\u00e1metros de diagn\u00f3stico<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Estos par\u00e1metros proporcionan indicadores en tiempo real del estado actual de su programa. Incluye variantes en el proceso de seguimiento.<\/li>\n<li>\n<h4><b>Par\u00e1metros retrospectivos<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Tome estas valoraciones despu\u00e9s de terminar un proceso y llevar a cabo cada etapa fundamental de este. Estos par\u00e1metros incluyen la valoraci\u00f3n de los resultados a entregar de alguna fase del programa o la cantidad de colaboradores del mismo.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>\u201cLos programas, al igual que los proyectos, tienen que ver en su mayor\u00eda con la gente\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Escoja los conjuntos de datos que son m\u00e1s valiosos para el equipo del proyecto. Con el fin de evitar posibles errores en los informes, ayude a los miembros del equipo a que se comprometan a elaborar informes diligentes. Cree un sistema para darle seguimiento al estado del programa y facilitar la informaci\u00f3n a los colaboradores. Al ofrecer actualizaciones accesibles en todas las fases del proyecto se ayuda a la gente a resolver los problemas con mayor rapidez. Organice reuniones peri\u00f3dicas para revisar los planes y examinar las hip\u00f3tesis b\u00e1sicas. Invite a estas reuniones a los miembros del personal que forman parte del programa y a los principales grupos de inter\u00e9s.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cLa mitad de los proyectos en este lugar son una p\u00e9rdida de tiempo y dinero. Si supiera cu\u00e1l es esa mitad, la cancelar\u00eda\u201d. ( \u2013 David Packard, cofundador de HP)<\/p><\/blockquote>\n<p>Mantenga la comunicaci\u00f3n por v\u00edas formales e informales. Programe conferencias telef\u00f3nicas mensuales para los equipos en ubicaciones distintas. Tenga un sitio web para el personal, con respuestas a preguntas frecuentes y acceso a procedimientos compartidos. \u00daselo como un repositorio de los informes sobre las lecciones aprendidas, en especial si hay asuntos que todos deber\u00edan entender.<br \/>\nUn cambio organizacional puede ser necesario en los programas de mayor duraci\u00f3n. Use el modelo de cambio del psic\u00f3logo social Kurt Lewin para descongelar la situaci\u00f3n actual, transformar y volver a congelar las nuevas pr\u00e1cticas y estructuras del programa. Si halla un obst\u00e1culo, establezca hip\u00f3tesis m\u00e1s realistas y ajuste su plan de acci\u00f3n, o encauce sus esfuerzos hacia una meta diferente. Puede detener el programa y esperar un a\u00f1o o retomarlo bajo una nueva gesti\u00f3n de programas. Estos \u201cproyectos f\u00e9nix\u201d pueden dar resultados en tiempo y presupuesto.<\/p>\n<h3>Cierre<\/h3>\n<p>Para finalizar, contacte a los clientes y grupos de inter\u00e9s, para su aprobaci\u00f3n. Haga los informes anal\u00edticos, archive la informaci\u00f3n financiera y revise los par\u00e1metros del programa. Agradezca y reconozca a su equipo y todos los colaboradores. Considere las lecciones aprendidas y recomiende para el futuro los cambios estructurales que fueron dif\u00edciles de realizar durante el programa.<\/p>\n<\/div>\n<h2>Sobre el autor<\/h2>\n<p class=\" stretchedText\"><a href=\"https:\/\/www.amazon.es\/Tom-Kendrick\/e\/B001JS7JR4\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><b>Tom\u00a0Kendrick<\/b><\/a>, explanificador de programas en Hewlett-Packard, es director de programas para la gesti\u00f3n y administraci\u00f3n \u00e1gil de proyectos en la Universidad de California en Berkeley.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>C\u00f3mo gestionar programas complejos Conceptos claves Un programa consiste en un conjunto de proyectos relacionados y gestionados de manera coordinada. El manejo de programas grandes requiere excelentes habilidades de gesti\u00f3n de proyectos, en especial si su programa aborda problemas complejos. 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