T\u00edtulo<\/strong> original<\/strong>: Key Performance Indicators
Autor<\/strong>: David Parmenter
Edici\u00f3n<\/strong>: 3\u00ba<\/p>\n\n\n\n
Este libro proporciona una visi\u00f3n detallada del uso efectivo de los KPI para evaluar e impulsar el rendimiento de la organizaci\u00f3n. Recomendamos consultar el modelo disponible desde la tercera edici\u00f3n de este bestseller, para simplificar los KPI<\/a>. Agiliza los KPI para crear un sistema de medici\u00f3n de rendimiento m\u00e1s simple y efectivo<\/p>\nDavid Parmenter<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Este libro trata presenta las diferentes m\u00e9tricas de rendimiento en una empresa y c\u00f3mo estas se utilizan para evaluar e impulsar el rendimiento de la empresa.<\/p>\n\n\n\n Parmenter destaca la problematica basada en que la mayor\u00eda de los ejecutivos no sabe c\u00f3mo medir el rendimiento. Usar los indicadores equivocado, incluso supone un peligro, ya que puede desviar los recursos hacia usos poco \u00fatiles. El numero de indicadores e indicadore clave depende del tama\u00f1o de la empresa. Para una empresa con 500 o m\u00e1s empleados, Parmenter propone la siguiente distribuci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n Lo m\u00e1s importante es tener indicadores definidos. A continuaci\u00f3n debemos asegurarnos de que sean los indicadores correctos, alineados con los factores cruciales y que no tengan efectos negativos inesperados. Por \u00faltimo, es un error habitual monitorizar demasiados indicadores. De ah\u00ed, la importancia de la regla 10\/80\/10.<\/p>\n\n\n\n En estos dos ejemplos, Parmenter explica el concepto del KPI y su relaci\u00f3n con el BCS. En ambos casos, podemos ver como el foco en un solo KPI puede optimizar los recursos. Esto demuestra la regla del 10\/80\/10. No son necesarios muchos KPI, sino los alineados con los objetivos de la empresa. Adem\u00e1s, tambi\u00e9n nos muestra la estrecha relaci\u00f3n con la satisfacci\u00f3n de cliente, y c\u00f3mo puede ocurrir que, al anteponer la satisfacci\u00f3n, terminamos dando un peor servicio.<\/p>\n\n\n\n El ejemplo de British Airways tiene como protagonista a un alto ejecutivo brit\u00e1nico de British Airways. Su objetivo fue conseguir cambios centrandos en un solo KPI. El CEO)de una empresa de distribuci\u00f3n identific\u00f3 c\u00f3mo un factor cr\u00edtico de \u00e9xito para el negocio, la capacidad m\u00e1xima de transporte de sus camiones. Se estaba enviando un gran cami\u00f3n de tren capaz de transportar m\u00e1s de 40 toneladas con peque\u00f1as cargas mientras los gerentes de despacho se concentraban en entregar a tiempo a los clientes. Las m\u00e9tricas de rendimiento, incluyendo los indicadores clave de rendimiento, entran en dos grupos, RI y PI y sus indicadores clave respectivos<\/p>\n\n\n\n Los RIs resumen el trabajo que realiza una organizaci\u00f3n. Puesto que son amplios, los indicadores de resultado funcionan mejor para monitorear el rendimiento organizacional, no el rendimiento de equipos. Los RIs muestran c\u00f3mo<\/strong> los equipos logran resultados. Los indicadores de rendimiento miden el trabajo de un equipo o de un grupo de equipos que trabajan juntos. No tienen que ver con estados financieros. C\u00f3mo ya vimos en los conceptos clave, los KPI est\u00e1n estrechamente relacionados con los CSFs. En la planificaci\u00f3n, debemos alinearnos con los CSF y las prioridades de la empresa. Para hacer el seguimiento de su cumplimiento, definimos los KPI, que se deben monitorizar continuamente. Es importante entender la interelaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n las diferencias con el BSC. Los KPI se refieren a actividades espec\u00edficas, no estrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n Una cualidad importante que destacar en este contexto es el tiempo de validez de los KPI. Estos no se refieren a eventos pasados y pierden relevancia despu\u00e9s unos d\u00edas o incluso menos.<\/p>\n\n\n\n Los indicadores clave de rendimiento no son financieros, aunque los indicadores de resultado podr\u00edan serlo<\/p>\n\n\n\n Su monitorizaci\u00f3n debe llevarse a cabo frecuentemente. Seg\u00fan las necesidades, puede ser continuo, diario o de cada pocos d\u00edas<\/p>\n\n\n\n La direcci\u00f3n ejecutiva debe poner mucha atenci\u00f3n a los KPI<\/p>\n\n\n\n Apunta directamente las acciones que los empleados deben emprender para ayudar al \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda<\/p>\n\n\n\n Reflejan las metas de equipos espec\u00edficos<\/p>\n\n\n\n Un KPI puede referirse a uno o varios CSF e incluir mas de una perspectiva del BSC<\/p>\n\n\n\n Una vez identificado, el KPI tambi\u00e9n debe ponerse a prueba para evitar que cause efectos negativos en los procesos o usos de los recursos<\/p>\n\n\n\n El primer paso para la implementaci\u00f3n de estas m\u00e9tricas es la identificaci\u00f3n y definici\u00f3n de los CSF. Solo entonces pueden definirse los KPI correspondientes . Estas son las caracter\u00edsticas de los CSF: Entre los CSF habituales encontramos:<\/p>\n\n\n\n Estos son algunos de los mitos mas comunes con los que nos encontramos frente a la pregunta \u00bfQu\u00e9 debo medir y c\u00f3mo? Esto hace que muchas organizaciones inviertan y conf\u00eden en las m\u00e9tricas equivocadas. Esto, por supuesto puede causar consecuencias negativas.<\/p>\n\n\n\n Muchas m\u00e9tricas pueden ser causantes de resultados contraproducentes. M\u00e1s del 50% de todas las m\u00e9tricas podr\u00edan causar efectos secundarios negativos.<\/p>\n\n\n\n Esta es una estrategia contraproducente. Los empleados manipular\u00e1n las situaciones para ganar bonificaciones. El reconocimiento, el respeto y la realizaci\u00f3n profesional motivan mejor a sus empleados.<\/p>\n\n\n\n En realidad, nadie puede. Lo m\u00e1s seguro es que los objetivos de largo plazo est\u00e9n mal. Jack Welch, exdirector ejecutivo de GE, dec\u00eda que establecer objetivos anuales limita la iniciativa, obstaculiza el pensamiento creativo y promueve la mediocridad.<\/p>\n\n\n\n El hecho de que los ejecutivos pueden establecer r\u00e1pidamente est\u00e1ndares de rendimiento no significa que la evaluaci\u00f3n sea simple o f\u00e1cil, o que los ejecutivos sepan lo que est\u00e1n haciendo.<\/p>\n\n\n\n Es una tarea tan fundamental, que debe contar la implicaci\u00f3n de los ejecutivos y debe gestionarse internamente. Por otro lado, se puede contratar el servicio de consultoria para analizar y mejorar los procesos. Para crear m\u00e9tricas de rendimiento viables, es preciso establecer los siete elementos fundamentales, tales como metas generales bien definidas, que apoyen los buenos KPI.<\/p>\n\n\n\n El rendimiento exitoso depende de la cooperaci\u00f3n de la direcci\u00f3n, los representantes locales de los empleados, los sindicatos, los empleados, los clientes principales y los proveedores principales.<\/p>\n\n\n\n Empodera a los empleados, en especial a quienes tratan con los clientes. Dales la libertad de emprender acciones r\u00e1pidas e independientes para solucionar problemas que puedan interferir con sus KPI.<\/p>\n\n\n\n Reportar indicadores clave de desempe\u00f1o significativos le permite emprender las acciones necesarias de manera oportuna. Dependiendo del indicador clave de desempe\u00f1o, env\u00ede reportes semanalmente, diariamente o incluso cada hora durante el d\u00eda o la noche. Todos los reportes deben ser breves, oportunos, f\u00e1ciles de crear y enfocados a la toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n Dise\u00f1a tus indicadores clave de desempe\u00f1o para asegurar que tus empleados emprendan acciones que se relacionen directamente con sus factores cruciales de \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n de rendimiento de calidad depende de la flexibilidad y la adaptabilidad, que son vitales para lograr y sostener la innovaci\u00f3n. Establece un d\u00eda mensual en el que todos los equipos informen qu\u00e9 elementos quieren eliminar. Elimina los cuadros de mando integrales y los informes, proyectos o reuniones innecesarios.<\/p>\n\n\n\n El consultor de negocios Dean Spitzer desarroll\u00f3 este t\u00edtulo para un experto en m\u00e9tricas interno. No desarrolles los KPIs sin un ejecutivo en ese papel con el mismo estatus que su director de informaci\u00f3n o de finanzas, y dale la responsabilidad para implementar pr\u00e1cticas de medici\u00f3n modernas. Contrata al director de m\u00e9tricas internamente, no desde fuera.<\/p>\n\n\n\n Todos en la compa\u00f1\u00eda deben conocer los indicadores clave de rendimiento y enfocarse a rendir bien con referencia a esos est\u00e1ndares. El director ejecutivo y los ejecutivos s\u00e9nior deben comunicar a todos los empleados los t\u00e9rminos precisos de los indicadores clave de rendimiento. Los gerentes s\u00e9nior deben asegurarse de que los empleados entiendan las diferencias entre KRI, RI, PI y KPI.<\/p>\n\n\n\n Despu\u00e9s de haber definido los 7 fundamentos de un KPI, veamos como se desarrollo e implementa, en seis pasos:<\/p>\n\n\n\n El primer paso es que los ejecutivos s\u00e9nior se dediquen a desarrollar la iniciativa. Es importante contar con un un discurso breve convincente para ganarte el apoyo del director ejecutivo. Su iniciativa debe demostrar liderazgo de medici\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Despu\u00e9s de que el director de m\u00e9tricas se haga cargo de todas las m\u00e9tricas, hay que dar a los integrantes del equipo KPI la capacitaci\u00f3n adecuada.<\/p>\n\n\n\n Es importante comunicar bien la urgencia de la iniciativa de KPI al colocar, metaf\u00f3ricamente, al personal s\u00e9nior en una plataforma ardiente con esta iniciativa como la \u00fanica ruta viable hacia la seguridad.<\/p>\n\n\n\n Los factores cr\u00edticos de \u00e9xito son el primer paso para llegar a los KPIs.<\/p>\n\n\n\n Se debe planificar c\u00f3mo se trabajar\u00e1 desde una base de datos de m\u00e9tricas de rendimiento.<\/p>\n\n\n\n En este \u00faltimo paso, es hora de desarrollar los informes responsive, accesibles y multidispositivo. Lecturas relacionadas:<\/strong>
Su modelo incluye una orientaci\u00f3n para definir factores cr\u00edticos de \u00e9xito, elementos esenciales para los l\u00edderes de proyecto y estudios de casos reales que ilustran la aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica de las estrategias presentadas. El libro incluye una variedad de plantillas, listas de verificaci\u00f3n y m\u00e9tricas de rendimiento para ayudar a agilizar los procesos, adem\u00e1s de contar con los recursos a\u00fan m\u00e1s detallados, disponibles en el sitio web del autor<\/a>.<\/p>\n\n\n\n\n
KPI Conceptos clave y acr\u00f3nimos traducidos<\/h2>\n\n\n\n
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<\/a>Resumen<\/h2>\n\n\n\n
El problema de medir el rendimiento<\/h3>\n\n\n\n
Las organizaciones necesitan los KPIs correctos. Muchas organizaciones eval\u00faan el rendimiento con el enfoque del BSC, que mide el rendimiento general. Pero es importante entender la diferencia entre un BSC y los CSF. En este sentido, tambi\u00e9n es relevante el concepto de OKR de John Doerr<\/a>.<\/p>\n\n\n\n\u00bfCuantos indicadores necesito? La regla 10\/80\/10<\/h4>\n\n\n\n
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\u00bfQu\u00e9 es un KPI? Ejemplos de British Airways y del sector de la Distribuci\u00f3n con indicadores de rendimiento clave<\/h2>\n\n\n\n
El caso de British Airways: la puntualidad<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Si uno de sus aviones se retrasaba, en cualquier lugar, este ejecutivo recibia el aviso. Adem\u00e1s, los directivos regionales eran conscientes de que retrasos fuera del umbral aceptable establecido, iban a tener una llamada del ejecutivo como consecuencia. En muy poco tiempo, BA se gan\u00f3 la reputacion de puntualidad.
Estas son las 6 perspectivas del BSC que afect\u00f3 el KPI de retrasos en los aviones:<\/p>\n\n\n\n\n
El caso de la distribuci\u00f3n: la capacidad m\u00e1xima de los camiones<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Cada d\u00eda, a las 9 de la ma\u00f1ana, el CEO recib\u00eda un informe de los camiones que hab\u00edan sido enviados con poca carga el d\u00eda anterior. El CEO llam\u00f3 al gerente de despacho y le pregunt\u00f3 si se hab\u00eda tomado alguna medida para ver si el cliente podr\u00eda haber aceptado la entrega en una fecha diferente que hubiera permitido una mejor utilizaci\u00f3n de los camiones. En la mayor\u00eda de los casos, el cliente podr\u00eda haberlo recibido antes o despu\u00e9s, organiz\u00e1ndolo con un cami\u00f3n que ya se dirig\u00eda en esa direcci\u00f3n. El impacto en la rentabilidad fue significativo. Al igual que con el ejemplo de la aerol\u00ednea, los miembros del personal hicieron todo lo posible para evitar una llamada telef\u00f3nica del CEO.
<\/p>\n\n\n\nM\u00e9tricas de Rendimiento: RI, KRI, PI y KPI<\/h2>\n\n\n\n
\n
Los KRI proporcionan datos de base amplia a los directores ejecutivos y a la junta directiva.
Ejemplos de KRI:<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n
Ejemplo de RI:<\/strong>
el n\u00famero de sugerencias de los empleados que se implementaron en los \u00faltimos 30 d\u00edas y de gerentes que no asistieron a capacitaci\u00f3n
\u201cLa medici\u00f3n del rendimiento est\u00e1 fallando en organizaciones de todo el mundo, ya sean multinacionales, departamentos de gobierno o agencias sin fines de lucro\u201d.
<\/p>\n\n\n\n\n
Brindan indicadores para juzgar unidades de trabajo espec\u00edficas de acuerdo a sus logros.
Ejemplos de PI:<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n
La caducidad de los indicadores clave de rendimiento<\/h4>\n\n\n\n
Las 7 caracter\u00edsticas de los KPI<\/h2>\n\n\n\n
No son financieros<\/b><\/h3>\n\n\n\n
Es oportuno<\/b><\/h3>\n\n\n\n
Valor para el CEO<\/b><\/h3>\n\n\n\n
Es simple<\/b><\/h3>\n\n\n\n
Se basa en el equipo<\/b><\/h3>\n\n\n\n
Tiene impacto significativo<\/b><\/h3>\n\n\n\n
Tiene un lado oscuro limitado<\/b><\/h3>\n\n\n\n
Caracter\u00edsticas clave de los CSF<\/h3>\n\n\n\n
1.Definici\u00f3n clara<\/b>
Todos dentro de la organizaci\u00f3n entienden el factor crucial de \u00e9xito, lo que significa y por qu\u00e9 es importante.
2.Participaci\u00f3n de los niveles altos<\/b>
El director ejecutivo, los ejecutivos s\u00e9nior y los miembros de la junta directiva coinciden en que el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n depende de los factores cruciales de \u00e9xito que se han identificado.
3. Aplicabilidad del cuadro de mando integral<\/b>
El CSF aplicar\u00e1 a muchos y variados cuadros de mando integral.
4. Aplicabilidad amplia dentro de la organizaci\u00f3n<\/b>
El CSF involucra a toda la compa\u00f1\u00eda
5. L\u00edmite en cantidad<\/b>
De cinco a ocho factores cruciales de \u00e9xito son suficientes
6. Concordancia con el modelo SMART<\/b>
El CSF debe satisfacer los criterios del modelo SMART. Debe ser espec\u00edfico, medible, alcanzable, relevante y sensible al tiempo.
7. Influencia<\/b>
Todo CSF influye en otro CSF
8. Objetivo<\/b>
Un CSF se aplica a una actividad operacional espec\u00edfica<\/p>\n\n\n\nEjemplos de CSF<\/h3>\n\n\n\n
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\n
Los KPI se emparejan con sus CSF correspondientes con el fin de tomar mejores decisiones, mejorar el rendimiento y preparar la empresa para ser competitiva a largo plazo.
<\/p>\n\n\n\nMitos del rendimiento<\/h3>\n\n\n\n
A m\u00e1s m\u00e9tricas, mejor rendimiento<\/b><\/h4>\n\n\n\n
Al unir los KPI con la remuneraci\u00f3n, aumentar\u00e1 el rendimiento<\/b><\/h4>\n\n\n\n
La compa\u00f1\u00eda puede establecer objetivos de fin de a\u00f1o relevantes<\/b><\/h4>\n\n\n\n
Medir el rendimiento es sencillo<\/b><\/h4>\n\n\n\n
Se puede delegar un proyecto de gesti\u00f3n de rendimiento a una consultor\u00eda<\/b><\/h4>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\nLos 7 fundamentos de los KPI<\/h3>\n\n\n\n
1. Asociaci\u00f3n con empleados, sindicatos y terceros<\/b> <\/h4>\n\n\n\n
2. Transferencia de poder a la primera l\u00ednea<\/b> <\/h4>\n\n\n\n
3. Medir e informar \u00fanicamente lo importante<\/b> <\/h4>\n\n\n\n
4. Los factores cruciales de \u00e9xito son la fuente de todos los indicadores clave de rendimiento<\/b> <\/h4>\n\n\n\n
5. Abandona los procesos que no sirven<\/b> <\/h4>\n\n\n\n
6. Designa un director de m\u00e9tricas local<\/b> <\/h4>\n\n\n\n
7. Que toda la organizaci\u00f3n entienda la definici\u00f3n del KPI ganador<\/b> <\/h4>\n\n\n\n
Los 6 pasos para desarrollar y utilizar indicadores clave de rendimiento<\/h3>\n\n\n\n
1. Compromiso del director ejecutivo y la gerencia s\u00e9nior<\/b><\/h4>\n\n\n\n
2. Promoci\u00f3n del desarrollo de habilidades internas para administrar el proyecto KPI<\/b><\/h4>\n\n\n\n
3. Guiar y vender el cambio<\/b><\/h4>\n\n\n\n
4. Encontrar los CSFs operacionales de la empresa<\/b><\/h4>\n\n\n\n
5. Determinar las m\u00e9tricas que funcionar\u00e1n en la empresa<\/b><\/h4>\n\n\n\n
6. Guiar el rendimiento<\/b><\/h4>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
El cuadro de mando integral
<\/a>OKR<\/a>
Aplicaciones y tecnolog\u00edas de Business Intelligence<\/strong>
Power BI<\/a>
Data Studio<\/a>
BI Studio<\/a>
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