{"id":14381,"date":"2020-12-17T11:46:31","date_gmt":"2020-12-17T11:46:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14381"},"modified":"2021-08-30T12:44:35","modified_gmt":"2021-08-30T12:44:35","slug":"cuando-la-ejecucion-no-es-suficiente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/cuando-la-ejecucion-no-es-suficiente\/","title":{"rendered":"Cuando la ejecuci\u00f3n no es suficiente"},"content":{"rendered":"<div class=\"clearfix\">\n<div class=\"col-sm-8 \">\n<div class=\"recommendation\">\n<span style=\"color: #ffffff;\">Cuando la ejecuci\u00f3n no es suficiente<\/span>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3 \">\n<h2>Conceptos clave<\/h2>\n<ul class=\"takeaways\">\n<li>El liderazgo inspirador capta las fuerzas que motivan a la gente.<\/li>\n<li>Algunos l\u00edderes impulsan a su gente. Por ejemplo, Nelson Mandela (1918-2013) transform\u00f3 la historia de Sud\u00e1frica al conectarse con la energ\u00eda de su pueblo.<\/li>\n<li>El liderazgo inspirador genera compromiso y productividad de parte de los empleados, y crea una visi\u00f3n del futuro.<\/li>\n<li>Este enfoque aborda la manera en que la gente aprende y c\u00f3mo el cerebro funciona a nivel neurol\u00f3gico.<\/li>\n<li>El liderazgo inspirador repercute en lo que la gente valora y c\u00f3mo se siente.<\/li>\n<li>No todo el mundo reacciona ante el liderazgo inspirador de la misma manera. Para atraer a la gente, use la exploraci\u00f3n emp\u00e1tica para conocer sus valores, sus motivaciones y sus prioridades.<\/li>\n<li>Los perfiles personales revelan la capacidad, mentalidad y modelo operativo interno de los empleados.<\/li>\n<li>Para impulsar el cambio, los l\u00edderes pueden poner en marcha los cuatro motores del modelo de influencia.<\/li>\n<li>Estos son: comunicaci\u00f3n, estructura organizacional, incentivos y aptitudes. La gente debe saber por qu\u00e9 el cambio es importante y tener modelos a seguir, que inspiren.<\/li>\n<li>En una par\u00e1bola que muestra c\u00f3mo se forma un l\u00edder, un director ejecutivo ficticio crece como persona a medida que aprende a inspirar a sus empleados.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3\">\n<h2>Resumen<\/h2>\n<h3>Cambiar el rumbo<\/h3>\n<p>Algunos l\u00edderes crean organizaciones extraordinarias. Su ejemplo motiva. Fomentan la autoestima en sus colegas y logran que intenten alcanzar est\u00e1ndares m\u00e1s elevados. Por ejemplo, Nelson Mandela (1918-2013) transform\u00f3 la historia de Sud\u00e1frica al conectarse con la energ\u00eda de su pueblo. Pese a que sufri\u00f3 carencias, ejemplific\u00f3 grandes valores como igualdad, respeto, perd\u00f3n y justicia.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEl liderazgo inspirador aborda las motivaciones internas, valores y emociones de la gente\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Para lograr que los empleados realicen un trabajo excepcional, los l\u00edderes organizacionales deben conectarse con lo que la gente siente y lo que les importa. Los l\u00edderes que desean influir en su fuerza laboral crean una visi\u00f3n atractiva. A muchos l\u00edderes se les dificulta ejercer influencia, y algunos perciben como manipulador el acto deliberado de influir. Ser inspirador no es, por s\u00ed solo, ni bueno ni malo. Si se utiliza con integridad, la influencia orienta a las personas hacia metas compartidas y genera impulso. Los l\u00edderes que en un principio carecen de la confianza en s\u00ed mismos o los conocimientos para influir pueden aprender a motivar e inspirar a sus empleados.<\/p>\n<h3>Empieza la par\u00e1bola<\/h3>\n<p>James Robinson, el director ejecutivo de Influ, una empresa internacional de diagn\u00f3sticos m\u00e9dicos, tom\u00f3 un vuelo de Londres a Nueva York. Antes de incorporarse a Influ, hab\u00eda hecho resurgir con \u00e9xito una empresa m\u00e1s peque\u00f1a. En aquel trabajo, Robinson viajaba en aviones privados; ahora ten\u00eda asientos en clase ejecutiva. Cuando el rendimiento financiero de Influ comenz\u00f3 a estancarse, redujo todos los gastos posibles, incluidos los viajes. A mediados de los a\u00f1os 1990, Influ una empresa l\u00edder, afrontaba retos dif\u00edciles cuando Robinson se incorpor\u00f3. Tuvo que retirar aparatos que no cumpl\u00edan con los est\u00e1ndares de calidad. En dos ocasiones tuvo que anunciar que Influ no alcanzar\u00eda sus objetivos de rentabilidad. El precio de las acciones se precipit\u00f3 dr\u00e1sticamente.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cDebido a que las suposiciones subyacentes y los h\u00e1bitos de pensamiento y emociones influyen en el lenguaje y el comportamiento, los patrones de habla y conducta de la gente dan pistas para entender qu\u00e9 sucede con sus emociones, por debajo de la superficie\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Despu\u00e9s de diagnosticar el problema, Robinson se dio cuenta de que Influ, con el tiempo, no hab\u00eda logrado mantenerse al d\u00eda con las <a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\">innovaciones tecnol\u00f3gicas<\/a> y cient\u00edficas. El n\u00famero de competidores creci\u00f3. Varios rivales asi\u00e1ticos introdujeron aparatos de diagn\u00f3stico m\u00e1s baratos, lo que le quit\u00f3 participaci\u00f3n en el mercado a Influ e impidi\u00f3 su progreso en nuevos mercados. En su trabajo previo, fuera de la industria del diagn\u00f3stico, Robinson se hab\u00eda labrado una buena reputaci\u00f3n al devolverle rentabilidad a su empresa anterior. Pens\u00f3 que pod\u00eda proceder de la misma manera en Influ y lo platic\u00f3 con Exeter, su mentor. Robinson redujo las inversiones, as\u00ed como los gastos en investigaci\u00f3n y desarrollo y el n\u00famero de empleados. Intent\u00f3 vender los activos que no aportaban nada al negocio principal de Influ, de modo que se pudiera canalizar capital hacia sus mercados no explotados.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEl liderazgo inspirador es eficaz porque aprovecha la misma forma en que el cerebro aprende y se modifica a s\u00ed mismo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4>Metas<\/h4>\n<p>Robinson fij\u00f3 metas para las tres principales divisiones de Influ y estableci\u00f3 un m\u00e9todo claro para evaluar a los empleados, pero el repunte de la empresa result\u00f3 dif\u00edcil. Se deshizo de recursos valiosos y despidi\u00f3 gente. Por fin, su planteamiento pareci\u00f3 dar resultado. Influ hizo incursiones en Asia y otros mercados de r\u00e1pido crecimiento, pero perdi\u00f3 20% de su participaci\u00f3n en mercados convencionales. La rentabilidad y el precio de las acciones finalmente se recuperaron, pero en el a\u00f1o anterior a su viaje a Nueva York, el rendimiento volvi\u00f3 a verse afectado. A medida que se deterioraba el rendimiento financiero de la empresa, Robinson se ve\u00eda sometido a una presi\u00f3n cada vez mayor. En una decisiva reuni\u00f3n del consejo, Exeter le dio un a\u00f1o para restablecer el crecimiento de la empresa.<\/p>\n<h3>La inspiraci\u00f3n estimula el crecimiento en Influ<\/h3>\n<p>Los antiguos m\u00e9todos de Robinson de reducir costos, limitar recursos y plantear exigencias no hab\u00edan funcionado. Al centrarse en el <a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/marketing-digital\/growth-hacking-estrategias-para-hacer-crecer-tu-empresa\/\">crecimiento<\/a>, modific\u00f3 las metas de sus tres divisiones. Le pidi\u00f3 a cada director de divisi\u00f3n que lanzara un nuevo producto al trimestre. Aspiraba a un crecimiento r\u00e1pido, pero la estrategia no funcion\u00f3. Dos de los directores solo adaptaron productos existentes y el tercero no cre\u00f3 nada nuevo. Disent\u00edan de la visi\u00f3n que James ten\u00eda para Influ, que no era tanto una visi\u00f3n como una presi\u00f3n para crecer. Y parec\u00edan cada vez menos comprometidos.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEl cerebro cambia o \u2018se reconfigura\u2019 a lo largo de la vida. Se reconfigura en virtud de d\u00f3nde centre su atenci\u00f3n, las reflexiones que haga y las experiencias que tenga\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Al abordar el avi\u00f3n, la preocupaci\u00f3n de Robinson le impidi\u00f3 notar al hombre que estaba sentado a su lado, quien revisaba un trabajo titulado \u201cInspiraci\u00f3n: El camino al crecimiento\u201d. Era Marc Jansen, un consultor y psic\u00f3logo que escrib\u00eda sobre el proceso de la influencia. Conversaron y, con el tiempo, Jansen ayud\u00f3 a Robinson a desarrollar su capacidad para influir e inspirar como l\u00edder.<\/p>\n<h3>Los pelda\u00f1os del liderazgo<\/h3>\n<p>La industria de consultores, libros y seminarios que abordan los problemas de liderazgo que enfrentaba James Robinson, ha crecido. McKinsey &amp; Company investig\u00f3 los principales impulsores del rendimiento corporativo para recabar datos sobre c\u00f3mo liderar. Descubri\u00f3 que las organizaciones saludables alientan comportamientos esenciales de liderazgo, como fomentar la colaboraci\u00f3n, demostrar aut\u00e9ntica preocupaci\u00f3n por los dem\u00e1s y promover el cambio. McKinsey desarroll\u00f3 los pelda\u00f1os del liderazgo para distinguir el rendimiento promedio del \u00f3ptimo: los l\u00edderes deben centrarse en la ejecuci\u00f3n y la influencia.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cCuando aprendemos, nuestro cerebro necesita se\u00f1ales que digan: \u2018Esto es importante. \u00a1Toma nota!\u2019 Las emociones como la alegr\u00eda, el amor, la tristeza, el enojo y el miedo son esas se\u00f1ales\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>El Perfil de Estrategias de Influencia Organizacional, desarrollado en la d\u00e9cada de 1980, analizaba la frecuencia con la que los empleadores usan diversos m\u00e9todos para influir en los dem\u00e1s, e identific\u00f3 nueve conductas de influencia que se usan en el entorno laboral. Tres de estas estrategias son t\u00e1cticas duras: solicitar, legitimar y crear coaliciones. Seis son t\u00e1cticas suaves: socializaci\u00f3n, intercambio, exhortaci\u00f3n personal, consulta, exhortaci\u00f3n inspiradora y persuasi\u00f3n racional, que es la que los l\u00edderes usan con mayor frecuencia.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cLas emociones dirigen mucho de nuestra toma de decisiones y comportamiento cotidiano, a menudo de manera inconsciente\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4>L\u00edderes y empleados<\/h4>\n<p>En un estudio de cuatro a\u00f1os con m\u00e1s de 200\u00a0mil\u00a0personas, los investigadores analizaron qu\u00e9 tan bien funcionan estas t\u00e1cticas. Descubrieron diferencias entre ellas y tambi\u00e9n constataron que se necesita m\u00e1s que influencia para llevar a una organizaci\u00f3n al nivel m\u00e1s alto de rendimiento: se requiere de un liderazgo inspirador.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cLos seres humanos son incre\u00edblemente complejos, y cada individuo es \u00fanico\u2026 Sin embargo, es posible desarrollar nociones preliminares con rapidez, es decir, lograr una hip\u00f3tesis con fundamentos acerca de los patrones conductuales de una persona\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Cuando los l\u00edderes inspiran a los empleados, estos son m\u00e1s comprometidos, m\u00e1s satisfechos y m\u00e1s productivos que aquellos que siguen a l\u00edderes menos inspiradores. El liderazgo inspirador funciona porque aborda la forma en que la gente aprende y c\u00f3mo funciona a un nivel neurol\u00f3gico b\u00e1sico.<\/p>\n<h3>Mientras tanto, de vuelta a Influ<\/h3>\n<p>A medida que Robinson aprend\u00eda m\u00e1s de Jansen, se dio cuenta de que no pod\u00eda seguir actuando como un aut\u00f3crata verticalista. Necesitaba ser m\u00e1s colaborador y aprender m\u00e1s sobre la ciencia y tecnolog\u00eda de su sector. Inici\u00f3 di\u00e1logos con los directores de divisi\u00f3n con una nueva actitud. Habl\u00f3 con cada uno por separado y luego con todos juntos, y form\u00f3 un equipo de liderazgo junto con la directora de finanzas de Influ, Jane Cunningham.<br \/>\nCuando Robinson logr\u00f3 conocer mejor a sus colegas y ver sus fortalezas, debilidades y motivaciones, aprovech\u00f3 las ideas de estos. Establecieron una nueva estrategia juntos. Influ invirti\u00f3 en sus instalaciones, investigaci\u00f3n y personal. Los altos directivos adoptaron un \u00edmpetu conjunto por el cambio. Con un <a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/libros\/area\/tecnologia\/el-lider-impulsado-por-los-datos\/\">liderazgo<\/a> inspirador y prioridades definidas, los resultados financieros mejoraron. El consejo determin\u00f3 que Robinson estaba conduciendo la empresa en la direcci\u00f3n correcta.<\/p>\n<h3>Empoderar a los dem\u00e1s para que act\u00faen<\/h3>\n<p>Los l\u00edderes inspiradores usan la exploraci\u00f3n emp\u00e1tica para conocer lo que impulsa a la agente con la que trabajan. Cuando se sabe qu\u00e9 motiva a las personas y qu\u00e9 es importante para ellas, es posible lograr que emprendan acciones que satisfagan sus prioridades. Usted puede darles m\u00e1s libertad al delegarles autoridad con base en los objetivos que comparten. Para conocer a alguien se necesita empat\u00eda, la visi\u00f3n para entender c\u00f3mo esa persona percibe el mundo. Relaci\u00f3nese con empat\u00eda al permanecer atento en las conversaciones y hacer preguntas para entender c\u00f3mo se siente alguien y por qu\u00e9. Para hacer preguntas emp\u00e1ticas y aprender de las respuestas debe saber escuchar. Si es sincero, las personas se alegrar\u00e1n de que intente comprenderlas.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cConocer el estado emocional de una empresa le permite al l\u00edder movilizar grupos m\u00e1s grandes de gente mediante la inducci\u00f3n de ese estado\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>El liderazgo inspirador puede repercutir en lo que la gente valora y c\u00f3mo se siente. Los l\u00edderes pueden centrarse en por qu\u00e9 las personas perciben el mundo como lo hacen. Para inspirar, deben darle espacio y libertad a los dem\u00e1s para que averig\u00fcen qu\u00e9 quieren hacer. Esos l\u00edderes pueden guiar a los dem\u00e1s mediante el di\u00e1logo, pero deber\u00edan evitar ejercer un control excesivo, en particular cuando orientan a nuevos l\u00edderes. Las circunstancias y los sucesos moldean de manera individual a las personas. Sus experiencias influyen en su modelo operativo interno, c\u00f3mo reaccionan y c\u00f3mo perciben la vida. Las personas hacen suposiciones que subyacen a sus modelos operativos individuales, es decir, el constructo mismo que determina c\u00f3mo piensan y sienten.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEl empoderamiento requiere de delegar responsabilidad y de hacer que la gente realmente se responsabilice de su rendimiento y sus resultados\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<h4>Factores<\/h4>\n<p>El comportamiento de las personas depende de una serie de factores, como lo que realmente les gustar\u00eda hacer con su vida, lo que les importa, lo que han padecido y sus personalidades. La gente reacciona ante lo que creen que los dem\u00e1s piensan que deber\u00edan hacer. Los l\u00edderes que logran identificar esos est\u00edmulos internos pueden dirigir las motivaciones de la gente. Considere el modelo de los cinco grandes factores de personalidad que clasifica a la gente con base en la apertura, la responsabilidad, la extroversi\u00f3n, la afabilidad y la neurosis. Cada factor tiene cualidades afines, por ejemplo, una persona extrovertida podr\u00eda ser tambi\u00e9n asertiva y c\u00e1lida.<\/p>\n<h3>El modelo de influencia<\/h3>\n<p>Los l\u00edderes deben tener percepciones precisas sobre lo que impulsa a su gente. Entender a sus empleados les da informaci\u00f3n para conducir el cambio, fomentar el desarrollo y ofrecer\u00a0<em>feedback<\/em>\u00a0y orientaci\u00f3n. La mayor\u00eda de las empresas tiene sus principios y sentido \u00e9tico. Los l\u00edderes deben entender, guiar y aprovechar esta cultura laboral, los valores y el estado emocional de los empleados.<\/p>\n<blockquote><p>\u201cEl liderazgo inspirador ayuda a la gente a crecer; no solo a unos pocos, sino a miles, y a veces a millones de personas\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Detectar el pulso emocional de una firma le permite al l\u00edder moldear las acciones de la gente y fomentar la colaboraci\u00f3n mediante el uso de cuatro impulsores del comportamiento de los miembros de la organizaci\u00f3n: tener ejemplos a seguir, promover el entendimiento y la convicci\u00f3n, desarrollar el talento y las habilidades y reforzarlos con mecanismos formales. El modelo de influencia utiliza los siguientes motores a modo de etapas o fases en la transformaci\u00f3n corporativa:<\/p>\n<ul>\n<li>\n<h4><b>Comunicaci\u00f3n<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 La gente debe entender y creer en los motivos del cambio, los cuales el l\u00edder debe comunicar con persuasi\u00f3n y honestidad.<\/li>\n<li>\n<h4><b>Estructura organizacional<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Los l\u00edderes, con su proceder, deben ser ejemplo de las acciones que promueven.<\/li>\n<li>\n<h4><b>Aptitudes<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Ayude a sus empleados a adquirir las habilidades que necesitan para llevar a cabo el cambio que se desea y establecer metas m\u00e1s ambiciosas para ellos mismos. Ofrezca orientaci\u00f3n en el trabajo para aumentar la confianza y pericia.<\/li>\n<li>\n<h4><b>Incentivos<\/b><\/h4>\n<p>\u2013 Utilicemos mecanismos reforzadores, tales como implementar un aumento de las responsabilidades y cambios en las estructuras de incentivos, que repercutan en cada uno de sus empleados.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote><p>\u201cAl ayudar a las personas a crecer y volverse m\u00e1s seguras de s\u00ed mismas, m\u00e1s creativas y m\u00e1s eficientes, un l\u00edder puede lograr un cambio en la vida de una persona, grupos de personas, organizaciones, naciones y el mundo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n<p>Los l\u00edderes deben ser un ejemplo coherente de los comportamientos adecuados. Tener ejemplos a seguir provoca un contagio emocional, y la gente se siente inspirada a seguir a los l\u00edderes que desea emular. En su papel de l\u00edder, act\u00fae como desea que act\u00faen los dem\u00e1s.<\/p>\n<h3>Con buenos resultados<\/h3>\n<p>Justo cuando Influ prosperaba, Robinson casi pierde a su hijo menor, debido a una reacci\u00f3n al\u00e9rgica repentina. El ni\u00f1o se salv\u00f3 gracias a una inyecci\u00f3n de epinefrina en la sala de emergencias. La hija de Robinson le sugiri\u00f3 que Influ deber\u00eda proveer a las escuelas las jeringas de epinefrina que la empresa hace. Robinson habl\u00f3 con su equipo de altos ejecutivos sobre reorientar el trabajo de los diagn\u00f3sticos m\u00e9dicos hacia la mejora del bienestar humano. Los directores de divisi\u00f3n platicaron abiertamente sobre sus vidas, enfermedades, preocupaciones y desaf\u00edos. Esto provoc\u00f3 una relaci\u00f3n m\u00e1s estrecha en el equipo y gener\u00f3 un nuevo entusiasmo en toda la empresa.\n<\/p><\/div>\n<h2>Sobre el autor<\/h2>\n<p class=\" stretchedText\"><a href=\"https:\/\/www.amazon.es\/Claudio-Feser\/e\/B005DOMXT4\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\"><b>Claudio\u00a0Feser<\/b><\/a>\u00a0es socio s\u00e9nior de la sede de McKinsey &amp; Company en Z\u00farich. Dirige la Academia McKinsey, la cual ayuda a las empresas en la formaci\u00f3n de l\u00edderes. Tambi\u00e9n es autor de\u00a0<em>Serial Innovators: Firms that Change the World\u00a0<\/em>y de diversos art\u00edculos period\u00edsticos sobre liderazgo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Cuando la ejecuci\u00f3n no es suficiente Conceptos clave El liderazgo inspirador capta las fuerzas que motivan a la gente. Algunos l\u00edderes impulsan a su gente. 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