{"id":14377,"date":"2020-12-15T11:42:02","date_gmt":"2020-12-15T11:42:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/?p=14377"},"modified":"2021-08-30T12:44:36","modified_gmt":"2021-08-30T12:44:36","slug":"como-perfeccionar-la-colaboracion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/como-perfeccionar-la-colaboracion\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo perfeccionar la colaboraci\u00f3n"},"content":{"rendered":"<div class=\"clearfix\">\n<div class=\"col-sm-8 \">\n<div class=\"recommendation\">\n<span style=\"color: #ffffff;\">C\u00f3mo perfeccionar la colaboraci\u00f3n<\/span>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3 \">\n<h2>Conceptos clave<\/h2>\n<ul class=\"takeaways\">\n<li>La mejor manera de arreglar los problemas dif\u00edciles es desplegar un equipo.<\/li>\n<li>Cuando se trata de iniciar una colaboraci\u00f3n, es mejor tener m\u00e1s gente involucrada. Reduzca eventualmente el n\u00famero de participantes a un grupo central.<\/li>\n<li>Los colaboradores cercanos de un equipo incluyen al navegante, conductor, historiador, facilitador y cr\u00edticos.<\/li>\n<li>Las colaboraciones no funcionan sin la confianza mutua.<\/li>\n<li>Considere los espacios f\u00edsicos y virtuales donde el equipo colaborador se reunir\u00e1.<\/li>\n<li>Las colaboraciones efectivas requieren una planificaci\u00f3n y una estructura bien definida.<\/li>\n<li>Las colaboraciones requieren objetivos definidos.<\/li>\n<li>Los miembros del equipo de colaboraci\u00f3n siempre deben pensar en grande.<\/li>\n<li>En cualquier colaboraci\u00f3n, una persona debe tomar la decisi\u00f3n final, no el grupo.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<div class=\"col-sm-8 col-sm-push-3\">\n<h2>Resumen<\/h2>\n<h3><strong>La mejor manera de arreglar los problemas dif\u00edciles es desplegar un equipo.<\/strong><\/h3>\n<p>Algunos problemas requieren que las personas se re\u00fanan\u00a0para encontrar una soluci\u00f3n. La colaboraci\u00f3n es la herramienta b\u00e1sica de los grupos para resolver problemas dif\u00edciles. Si se maneja correctamente, al colaborar puede <a href=\"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/libros\/area\/estrategia\/la-fabrica-de-ideas\/\">generar nuevas ideas<\/a> y encontrar soluciones. La colaboraci\u00f3n requiere reunir una mezcla ecl\u00e9ctica de personas y encargarles la generaci\u00f3n de un resultado, incluso cuando solo algunos de ellos ser\u00e1n directamente responsables de la aplicaci\u00f3n del arreglo.<\/p>\n<blockquote><p><em>\u201cSon pocos los equipos (\u2026) que se re\u00fanen y lanzan algo absoluta y catastr\u00f3ficamente malo\u201d.<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>A pesar de su eficacia potencial, la colaboraci\u00f3n nunca es f\u00e1cil de lograr. Los esfuerzos de los grupos a menudo fracasan porque la mayor\u00eda de las personas no saben c\u00f3mo colaborar, y nadie les ense\u00f1a. La colaboraci\u00f3n puede ser frustrante e incluso desordenada, debido a la din\u00e1mica interpersonal\u00a0a menudo confusa que surge. Cuando una colaboraci\u00f3n fracasa, muchos participantes desarrollan un prejuicio contra los futuros intentos y se retiran a entornos m\u00e1s c\u00f3modos: el\u00a0<em>statu quo<\/em>\u00a0de la vida en los silos. Dentro de los silos, las reglas est\u00e1n bien definidas\u00a0y los problemas pueden ser m\u00e1s simples.<\/p>\n<h3><strong>Cuando se trata de iniciar una colaboraci\u00f3n, es mejor tener m\u00e1s gente involucrada. Reduzca eventualmente el n\u00famero de participantes a un grupo central.<\/strong><\/h3>\n<p>Cuando se establece una colaboraci\u00f3n, se debe lanzar una amplia red e invitar a tanta\u00a0gente como sea posible al principio, para evitar alienar a algunas personas al no invitarlas. Las personas no invitadas pueden sentirse excluidas y pueden terminar oponi\u00e9ndose a cualquier soluci\u00f3n que su grupo desarrolle.<\/p>\n<blockquote><p><em>\u201cSi quiere llegar r\u00e1pido, vaya solo. Si quiere llegar lejos, vaya en equipo\u201d. ( \u2013 Proverbio africano)\u201d<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>La belleza de la verdadera colaboraci\u00f3n es que permite los m\u00e1s diversos puntos de vista y la m\u00e1s amplia gama de opiniones, reduciendo as\u00ed el riesgo y los puntos ciegos. Invitar a diversos miembros genera un grupo de colaboraci\u00f3n que est\u00e1 menos dispuesto a elegir la soluci\u00f3n segura, en lugar de la mejor soluci\u00f3n. Un grupo de colaboraci\u00f3n m\u00e1s grande significa que m\u00e1s gente invertir\u00e1 en el plan y el resultado de su proyecto.<br \/>\nAlgunas culturas est\u00e1n predispuestas en contra de la idea de la colaboraci\u00f3n. No se puede educar a los colegas de esas culturas sobre el valor de la colaboraci\u00f3n, as\u00ed que conc\u00e9ntrese en la misi\u00f3n de su grupo para resolver un problema espec\u00edfico. Cuando sus esfuerzos tengan \u00e9xito, la negatividad de cualquier observador deber\u00eda disiparse, al menos hasta cierto punto. Reduzca eventualmente el n\u00famero de participantes a un grupo central que har\u00e1 la mayor parte del trabajo de colaboraci\u00f3n\u00a0y desarrolle las ideas que usted probar\u00e1 como soluciones a los problemas planteados.<\/p>\n<h3><strong>Los colaboradores cercanos de un equipo incluyen al navegante, conductor, historiador, facilitador y cr\u00edticos.<\/strong><\/h3>\n<p>La colaboraci\u00f3n requiere la asignaci\u00f3n inteligente de roles flexibles, no de posiciones. Los roles establecen limitaciones y deberes que mantienen a todos en el camino. Los roles en una colaboraci\u00f3n bien concebida y adecuadamente estructurada incluyen:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>El navegante\u00a0<\/strong>\u2013 Establece la direcci\u00f3n y el ritmo de la colaboraci\u00f3n.<\/li>\n<li><strong>El conductor\u00a0<\/strong>\u2013 Trabaja para centrar a todos en las posibles soluciones al problema.<\/li>\n<li><strong>El historiador\u00a0<\/strong>\u2013 Hace una cr\u00f3nica de las actividades de colaboraci\u00f3n y un seguimiento de los hallazgos del equipo.<\/li>\n<li><strong>Los cr\u00edticos\u00a0<\/strong>\u2013 Eval\u00faan los conceptos del grupo y elaboran restricciones para reforzarlos.<\/li>\n<li><strong>El facilitador\u00a0<\/strong>\u2013 Est\u00e1 al tanto del proceso de avanzar, en lugar de centrarse en el tema de la colaboraci\u00f3n en s\u00ed misma.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los participantes principales y otros miembros del grupo se involucrar\u00e1n en todos los aspectos de las sesiones de colaboraci\u00f3n. Las partes menos involucradas incluir\u00e1n a los interesados y expertos a los que se invite a abordar determinados temas.<\/p>\n<blockquote><p><em>\u201cAunque no todo el mundo es un colaborador natural, todos podemos adoptar diferentes comportamientos y enfoques para hacer que el trabajo en conjunto sea mejor\u201d.<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>Las partes interesadas tambi\u00e9n son colaboradores, pero por lo general no son responsables de desarrollar soluciones reales. Los interesados no deber\u00edan tratar de imponer resoluciones. Las soluciones deben originarse en los principales colaboradores. Los espectadores no involucrados permanecen fuera de la colaboraci\u00f3n, pero observan c\u00f3mo se desarrolla.<\/p>\n<h3><strong>Las colaboraciones no funcionan sin la confianza mutua.<\/strong><\/h3>\n<p>Si los miembros del grupo de colaboraci\u00f3n carecen de confianza mutua, ser\u00e1n reacios a ofrecer ideas audaces. No se puede obligar a tener\u00a0confianza; o existe o no existe. Reclute\u00a0a personas que ya conf\u00edan entre s\u00ed. La paradoja esencial de la confianza es que se desarrolla cuando las personas han compartido experiencias fuertes, pero las experiencias de calidad requieren confianza. Los participantes que ya conf\u00edan unos en otros representan un ancla de confianza esencial, es decir, una base sobre la que todo el grupo puede construir.<\/p>\n<h3><strong>Considere los espacios f\u00edsicos y virtuales donde el equipo colaborador se reunir\u00e1.<\/strong><\/h3>\n<p>Seg\u00fan el arquitecto de informaci\u00f3n Jorge Arango, el equipo de colaboraci\u00f3n y otras partes interesadas deben elaborar el espacio de colaboraci\u00f3n con cuidado y no dar ning\u00fan aspecto por sentado. El lugar f\u00edsico para la colaboraci\u00f3n no debe ser excesivamente dise\u00f1ado. El adagio de que un espacio de trabajo desordenado connota una mente brillante tiene cierta validez en los espacios de colaboraci\u00f3n en los que los participantes necesitan ver una demostraci\u00f3n f\u00edsica de \u201cconceptos de lluvia de ideas\u201d y otros datos pertinentes. Espere que el grupo cubra las paredes con ideas, ilustraciones y cualquier otra cosa que ayude al avance del proceso.<\/p>\n<blockquote><p><em>\u201cEl espacio se convierte en el cuadro de las ideas; la habitaci\u00f3n en s\u00ed se convierte en el artefacto\u201d. ( \u2013 Arango)<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>El \u00e9xito de las colaboraciones depende de los lugares f\u00edsicos y virtuales en los que tienen lugar. Las buenas ideas no florecen en lugares sombr\u00edos. Los que organizan una colaboraci\u00f3n deben optimizar su entorno real y digital. Cree\u00a0un entorno de apoyo para aquellos que se reunir\u00e1n cara a cara y apoye a\u00a0aquellos que prefieren reunirse virtualmente.<\/p>\n<h3><strong>Las colaboraciones efectivas requieren una planificaci\u00f3n y una estructura bien definidas.<\/strong><\/h3>\n<p>Las colaboraciones no son asuntos libres que se deshacen de las reglas y restricciones normales. Por el contrario, las colaboraciones son asuntos formales que requieren planes concretos y una estructura clara. Cada plan de colaboraci\u00f3n debe establecer lo que los colaboradores creen que suceder\u00e1, los pasos necesarios para tener \u00e9xito y una proyecci\u00f3n razonable de cu\u00e1nto tiempo necesitar\u00e1 el grupo para hacer su trabajo.<\/p>\n<blockquote><p><em>\u201cLa colaboraci\u00f3n es una destreza que muchos est\u00e1n de acuerdo en que es crucial para hacer frente a grandes y complejos desaf\u00edos en los que las causas no est\u00e1n claras y los conocimientos y habilidades requeridos son diversos\u201d.<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>Las colaboraciones son iterativas. Los participantes deben revisar peri\u00f3dicamente el mandato y el plan de lanzamiento originales, para asegurarse de que todo sigue su curso o, si es necesario, actualizar la visi\u00f3n inicial. Por su dise\u00f1o, la estructura deber\u00eda apoyar el avance a lo largo del proceso de exploraci\u00f3n, prueba y aprendizaje,\u00a0y deber\u00eda evitar las desviaciones in\u00fatiles. Las colaboraciones no tienen ning\u00fan valor\u00a0si se convierten en conversaciones\u00a0<em>ad hoc<\/em>.<\/p>\n<h3><strong>Objetivos definidos.<\/strong><\/h3>\n<p>Las colaboraciones requieren objetivos claros, descriptivos \u2013pero nunca prescriptivos\u2013, visionarios, urgentes y espec\u00edficos. Deben apuntar a un estado futuro deseado, que se base\u00a0en la b\u00fasqueda de una soluci\u00f3n oportuna a un problema importante. Todos los miembros del grupo de colaboraci\u00f3n deben conocer los objetivos y por qu\u00e9 son importantes. Asimismo, el equipo debe revisar sus objetivos\u00a0a medida que la colaboraci\u00f3n progresa.<\/p>\n<blockquote><p><em>\u201cBusque un equilibrio entre los miembros del equipo para que haya una tensi\u00f3n productiva y el conflicto sea sobre las ideas espec\u00edficas, no sobre las personas\u201d.<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>Si bien las colaboraciones son el mecanismo ideal para resolver problemas acuciantes, el objetivo de una colaboraci\u00f3n particular puede no ser tan consecuente. El objetivo puede ser algo m\u00e1s sencillo, como lograr que el grupo de colaboraci\u00f3n trabaje bien en conjunto.<br \/>\nEl mejor enfoque es trabajar \u201chacia atr\u00e1s\u201d del objetivo en busca del mejor camino. Esto significa \u201cpensar lateralmente\u201d m\u00e1s que pensar de manera lineal o anal\u00edtica. En su libro\u00a0<em>Pensamiento lateral<\/em>, Edward de Bono describe este proceso como la implementaci\u00f3n de varias perspectivas para resolver problemas. Algunas perspectivas tendr\u00e1n poco o nada que ver con el problema real.<br \/>\nComo un\u00a0ejemplo de pensamiento lateral, considere c\u00f3mo el matem\u00e1tico griego Arqu\u00edmedes trat\u00f3 de averiguar de qu\u00e9 manera pod\u00eda\u00a0calcular el volumen de un objeto de forma irregular. Arqu\u00edmedes finalmente se rindi\u00f3 y se dio un ba\u00f1o. En la ba\u00f1era, tuvo un momento \u201ceureka\u201d cuando not\u00f3 que el volumen de un objeto, es decir, su cuerpo, era igual a la cantidad de agua que desplazaba en la ba\u00f1era. Los equipos de colaboraci\u00f3n deben crear los escenarios adecuados para lograr sus propios momentos \u201ceureka\u201d.<\/p>\n<h3><strong>Los miembros del equipo de colaboraci\u00f3n siempre deben pensar en grande.<\/strong><\/h3>\n<p>El equipo de colaboraci\u00f3n nunca debe rechazar conceptos poco realistas, por locos que parezcan, ya que podr\u00edan convertirse en soluciones revolucionarias. El grupo debe descartar las limitaciones y promover el pensamiento divergente y expansivo\u00a0m\u00e1s all\u00e1 de las ideas seguras. Los miembros deber\u00edan tomar las nociones m\u00e1s imaginativas y hacerlas pr\u00e1cticas. Concebir lo inconcebible ayuda al grupo a convertir los conceptos aparentemente imposibles en una realidad viable.<br \/>\nNo se rinda en la generaci\u00f3n de ideas imaginativas y nuevas si no surgen de inmediato. En cualquier colaboraci\u00f3n, las grandes ideas surgen a menudo durante la tercera ronda de reuniones del grupo.<\/p>\n<blockquote><p><em>\u201cEl hecho de incluir muchos tipos diferentes de personas, conjuntos de habilidades y perspectivas es una parte fundamental de la colaboraci\u00f3n\u201d.<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>Un desaf\u00edo com\u00fan para cualquier grupo de colaboraci\u00f3n ocurre cuando los ejecutivos de alto nivel se presentan en una reuni\u00f3n y critican la \u00faltima idea en desarrollo del grupo. Para manejar este problema, suponga que los ejecutivos tienen buenas intenciones y considere\u00a0la cr\u00edtica como un consejo beneficioso.<\/p>\n<h3>Revisi\u00f3n exhaustiva<\/h3>\n<p>Despu\u00e9s de una revisi\u00f3n exhaustiva de todas las ideas examinadas durante la colaboraci\u00f3n, decida cu\u00e1l ofrece la forma m\u00e1s factible de resolver el problema. Tenga cuidado con los prejuicios psicol\u00f3gicos que pueden resultar en malas elecciones. Espere que se produzcamos una tensi\u00f3n natural durante este proceso, y asegur\u00e9monos de que tal\u00a0tensi\u00f3n no se relacione con los individuos.<br \/>\nLos desacuerdos ocurrir\u00e1n durante cualquier colaboraci\u00f3n, pero no deje\u00a0que se conviertan en obst\u00e1culos para una buena toma de decisiones. Use la regla de los cinco minutos para manejar los desacuerdos. Desarrollada por Cooper, una consultor\u00eda de dise\u00f1o de San Francisco\u00a0fundada por Alan Cooper, la regla se aplica cuando cualquier desacuerdo dura m\u00e1s de cinco minutos. En ese momento, el equipo debe explicar el dilema a un extra\u00f1o desinteresado. Eso aclarar\u00e1 el punto muerto en las mentes de los miembros del equipo y a menudo proporcionar\u00e1 nuevas perspectivas a considerar.<\/p>\n<h3><strong>En cualquier colaboraci\u00f3n, una persona debe tomar la decisi\u00f3n final, no el grupo.<\/strong><\/h3>\n<p>No tome decisiones basadas en un concurso de popularidad o en votos a ciegas, que pueden promover un pensamiento de grupo contraproducente. Una persona deber\u00eda ser la que decida en \u00faltima instancia. Las colaboraciones deber\u00edan \u201cdemocratizar la discusi\u00f3n, no las decisiones\u201d.<br \/>\nSin embargo, la persona que tome\u00a0las decisiones no deber\u00eda ser un ejecutivo de alto rango que no tiene nada que ver con el proceso, y que aparece solo para decidir las cosas. Tal ejecutivo no entender\u00eda las finas distinciones y la informaci\u00f3n de fondo que se desarroll\u00f3 durante las sesiones. Aseg\u00farese de que la persona que decida en \u00faltima instancia pueda extraer aprendizajes de los muchos puntos de vista expresados durante la colaboraci\u00f3n.<br \/>\nAdopte el enfoque m\u00e1s amplio posible para desarrollar ideas de calidad. Comparta sus ideas con los usuarios finales sobre la marcha. Los puntos de vista externos de las personas a las que su colaboraci\u00f3n intenta apoyar le ayudar\u00e1n a descubrir los defectos de sus ideas. Preste atenci\u00f3n a sus aportaciones. Aprenda de los comentarios negativos. Ponga a prueba sus ideas de diferentes maneras, por ejemplo, utilizando prototipos o en un laboratorio con un grupo peque\u00f1o.<\/p>\n<h4>Documentaci\u00f3n detallada<\/h4>\n<p>Maneje una\u00a0documentaci\u00f3n detallada\u00a0para mantener a las partes interesadas informadas de las actividades del grupo, para gestionar sus expectativas y para asegurar que su trabajo es lo que las partes interesadas desean. Los miembros del equipo nunca deben suponer que los interesados y otros observadores comprender\u00e1n y apreciar\u00e1n plenamente lo que el equipo desarrolla. Apliquemos el poder de la narraci\u00f3n de historias para explicar su soluci\u00f3n de colaboraci\u00f3n. Los cerebros de las personas responden autom\u00e1ticamente a las historias. Desarrolle una narraci\u00f3n sobre su soluci\u00f3n colaborativa para involucrar a otras personas fuera de su grupo. Estructure su historia para incluir los momentos \u201ceureka\u201d de su equipo.<\/p>\n<blockquote><p><em>\u201cNo siempre se trata de los hechos, sino de la grandeza de la historia\u201d. ( \u2013 Christina Wodtke, fundadora de Balanced Team)<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>La colaboraci\u00f3n no es solo para los negocios. Puede ayudar a los grupos a resolver cualquier problema dif\u00edcil, independientemente del contexto. La colaboraci\u00f3n brinda la oportunidad de trabajar con grupos de personas con antecedentes y puntos de vista diversos. El choque de opiniones diferentes puede ser educativo y productivo. Las colaboraciones permiten a las personas desarrollar relaciones duraderas con colegas de diferentes or\u00edgenes que, en el proceso, se convierten en \u00fatiles espacios de resonancia.\n<\/p><\/div>\n<h2>Sobre la autora<\/h2>\n<p class=\" stretchedText\"><strong><a href=\"https:\/\/www.amazon.es\/Gretchen-Anderson\/e\/B001KDB1RC\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Gretchen Anderson<\/a>\u00a0<\/strong>es<strong>\u00a0<\/strong>consultora\u00a0sobre estrategias de colaboraci\u00f3n y productos. Trabaj\u00f3 en consultor\u00eda de dise\u00f1o para Frog Design, Cooper y Lunar, y dirigi\u00f3 el dise\u00f1o en PG&amp;E, la compa\u00f1\u00eda de energ\u00eda de California. Tambi\u00e9n fue vicepresidenta de producto en GreatSchools.org.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>C\u00f3mo perfeccionar la colaboraci\u00f3n Conceptos clave La mejor manera de arreglar los problemas dif\u00edciles es desplegar un equipo. Cuando se trata de iniciar una colaboraci\u00f3n, es mejor tener m\u00e1s gente involucrada. Reduzca eventualmente el n\u00famero de participantes a un grupo central. Los colaboradores cercanos de un equipo incluyen al navegante, conductor, historiador, facilitador y cr\u00edticos. [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":23461,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[31,30],"tags":[],"class_list":{"0":"post-14377","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-estrategia","8":"category-libros"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14377","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14377"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14377\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":29477,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14377\/revisions\/29477"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/media\/23461"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14377"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14377"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.conectasoftware.com\/magazine\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14377"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}